shpargalka (709177), страница 15

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 15)

Бизнес-планы (по цели): для реструктуризации, для изготовления форм собственности, на повышения финансового состояния, без привлечения внешних инвестиций, с привлечением внешних инвестиций.

Бизнес=план (по степени укрупнения): бизнес-план в целом, бизнес-план отдельных подразделений, бизнес-план для освоения новых видов продукции или технологии.

8. Процесс принятия решений и факторы, влияющие на него.

Управленческое решение – процесс выбора одной из нескольких альтернатив. Организационное решение – выбор, который осуществляет руководитель. Факторы: 1) личностные связаны с личностными установками руководителя, с непониманием руководством поставленных задач, с плохой эффективностью коммуникативных процессов, неумение персонала определять значимость задач. 2) организационные – наличие межгрупповых конфликтов, кризис ролей, несоответствие ответственности и полномочий, разная степень загрузки рабочих.

Этапы принятия решения: 1) диагностика проблемы – осознание и установление причин, определение проблемы в целом. Выделяется только та информация, которая касается проблемы (релевантная). 2) формулировка ограничений и критерии принятия решений, наиболее распространенные- неадекватность средств, острая конкуренция, отсутствие технологии (чем выше организация, тем выше ограничения). 3) оценка альтернатив – независимыми и собственными экспертами (желательно двумя способами). 4)выбор альтернативы. 5) реализация. Реальная ценность решения только после его осуществления.

16 Типы организационных структур управления.

По типу взаимодействия предприятия с внешней средой: 1 механическая – характеризуется использованием формальных правил и процедур с централизованным принятием решений, узкой определенностью ответственности в работе, жесткой иерархией власти. Организации с механической организационной структурой могут эффективно функционировать тогда, когда рутинная технология и внешняя среда отличается несложностью и имеет низкий уровень стабильности. 6 характеристик по Веберу: 1) иерархическая коммуникативная цепочка, 2) специализация по должностным обязанностям, 3) единая политика в области прав и обязанностей, 4) безличные отношения, 5) продвижение по иерархической лестнице основано на уровне профессиональной компетенции, 6) стандартные операции на каждом рабочем месте.

2. Органистический тип – слабое или умеренное использование правил, децентрализация, участие работников в принятии решения, ответственность в работе, гибкая структура власти, небольшое количество уровней иерархии, не рутинная работа и степень нестабильности внешней среды велика.

По типу взаимодействий подразделений : традиционная, дивизиональная, матричная.

Традиционная организация – линейно функциональная система – основа линейная ветвь. Подчинение осуществляется преимущественно по вертикали, а функциональное подчинение носит двойной характер. Недостаток – наличие двойного подчинения работников. Дивизиональная организация – попытка устранения недостатка линейно-функциональной структуры. Впервые Jeneral Motors. Основная цель – обеспечение прибыльного производства. Конкретные виды продукции, распространена на предприятиях химии и машиностроения. Основное достижение сохранение возможности эффективности роста предприятия как по функциям так и по вертикалям (линиям). Наблюдается тенденция к укорачиванию целей, т.е. отказ от стратегического планирования, концентрация только на текущие цели. Недостатки: рост управленческого аппарата, рост накладных расходов, ограничение возможности роста работников.

Матричная структура 90 гг. IBM и Volvo. Создание спец. подразделений внедренного характера. Они необходимы в интенсивно развивающих отраслях с повышенной технологией. Основная проблема: подбор и расстановка кадров в коллективах. Появилась профессия фиксер. Он руководит отделом: работает только он, а отдел бездействует. Часто используются полуавтономные группы: часть коллектива постоянные работники + работники со стороны. Проблемы: тенденция к анархии, борьба за власть, развитие групповщины, накладные расходы, разрыв между верхними и нижними уровнями, крах в период общеэкономического спада, отсутствия контроля по уровням управления, трудности в принятии решений.

По типу взаимодействия с человеком. Корпоративная и индивидуалистическая. Корпоративная орган замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальная централизация и авторитетность руководства (семья, род, клан). Россия – министерства, ведомства. Человек для работы. Индивидуалистическая организация противоположность корпоративной. Свободная, открытое, добровольное объединение людей. Демократизм. Кооперация внутри организации друг с другом, человек отвечает сам за себя, суверенитет личности, общечеловеческая мораль и здравый смысл поведения. Работа для человека. Опыт показывает, что индивидуалистическая организация более прогрессивна.

19. Природа конфликта в организации, их типы. Причины конфликта и его процесс. Методы разрешения конфликтов.

Типы конфликтов: - конфликт целей (несовпадение целей), - конфликт заключающийся в расхождении сторон во взглядах в решении проблемы (решается временем), - чувственный конфликт, когда у участнков различные чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей (раздражение, стилем поведения, взаимодействия).

Тейлор и Вебер видели в конфликтах разрушения свойств и предлагали меры по устранению конфликтов полностью из жизни организации. Уровни конфликтов в организации: 1) внутри личности (противостояние взглядов личности и общества), 2) между личностями (прав не прав всегда отстаивай личную точку зрения), 3) внутри группы, 4) между группами, 5) внутри организации.

Методы разрешения конфликта.

Методы управления конфликтами (направлены на снижение интенсивности конфликтов), - методы, связанные с разделом частей организаций-участников конфликтов (разведение их по ресурсам, целям, средствам), - методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение), - методы связанные с созданием отдельного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих и др.), - методы связанные с ведением спец интегрального механизма для конфликтующих подразделений, - методы связанные со слиянием подразделений и наделением их общей задачей (ОТиЗ и отдел кадров в отдел развития персонала).

21. Методы управления: административный, экономический, психологический.

Управленческие отношения – отношения верхов и низов, начальника и подчиненного. Методы управления являются инструментом воздействия субъекта на объект и одновременно способом их взаимодействия. Существуют 3 вида методов управления.

1. командный метод. Используются механизмы: а) административные – приказ, распоряжение, указание и т.д. б) нормативные – законы, положения, инструкции. в) экономические – процент выплаченной прибыли, цена продукта (назначенная), зарплата (назначенная), материальные санкции, установленные сверху, г) социально-психологические – выговор, награждение грамотой, благодарность.. при этом методе управления отношения между субъектом и объектом как власти и подчинения. Достоинства 1. обеспечивает единство воли руководства в достижении цели, 2 требует крупных материальных затрат, 3 в малых организациях быстрая реакция на изменение внешней среды. Недостатки 1 подавляется творческая инициатива, 2 отсутствуют действенные стимулы труда, 3 в крупных организациях – обюрокрачивается аппарат управления требуется большая система контроля.

2. экономический. Механизмы – договорной процент отчисленной прибыли, договорная цена продукта, договорная заработная плата, материальные санкции, предусмотренные договором. Отношения договорные – товарно-денежные. Свобода субъекта и объекта, достаточная для реализации их интересов. Выполнение договорных обязательств. Достоинства стимулируется проявление инициативы, реализуется творческий потенциал, на основе удовлетворения материальных потребностей. Недостатки – неудовлетворенны многие потребности лежащие вне сферы материального интереса, что снижает мотивацию.

3. социально-психологический метод. Механизмы договорные – убеждение, критика, информирование, выступление руководителя перед работниками. Нет материальной основы. Условия реализации – одна из сторон инициирует договорной процесс, вторая не отвергает его. Достоинства - включаются механизмы трудовой мотивации (нематериальные потребности), практически не требуются материальные затраты. Недостатки – не используются стимулы, опирающиеся на материальные потребности людей, трудно прогнозируются результаты.

22. Мотивация как функция управления. Способы воздействия на подчиненных.

Стимул- внешний раздражитель, склоняющий к действию. Мотив- внутренняя психологическая причина, определяющая выбор направленности поведения, социально-психологическая причина, которая тормозит или раскручивает поведение человека.

Мотивация: 1 внутренняя психологическая установка человека на действие с определенной активностью или бездействие. 2 в смысле стимулирования – настраивать работников на эффективную деятельность. Мотивации: давать работнику возможность удовлетворять свои экономические потребности за счет достижения целей организации.

Два способа мотивации 1 принуждение – нет сильной мотивации, провоцируется агрессивность. 2 побуждение - позволяет вызвать мощную мотивацию к желаемым действиям.

Внешняя мотивация – создана за счет внешних стимулов. Внутренняя мотивация – человек настроен на труд, считая что иначе нельзя. Ожидание – личный прогноз развития событий. Какие усилия затрачу, то и получу. Менеджер должен укрепить уверенность работника, учитывать его ожидание.

Групповая мотивация. Групповой дух подчиняется преобладающим групповым интересам. В зависимости от удовлетворенности группового сознания в коллективе преобладают групповые и индивидуальные мотивы поведения, что соответствует сплоченности или не сплоченности группы. «Коллектив-команда» - когда гармония общих и индивидуальных мотивов, а на основе их ассимиляция (проблемы коллектива- это личные проблемы).

Способы формирования группового сознания – 1 вера в цель, 2 доверие членов друг другу, 3 оптимальный стиль руководства, 4 участие в управлении. Оценка рабочим трудовой ситуации. Оценка ситуации – высокая удовлетворенность трудовой ситуацией – стремление сохранить ситуацию (если неудовлетворенность, то стремление изменить). Для эффективности мотивации надо: 1 искать неудовлетворенность трудовой ситуацией, 2 создавать стимулы к работе. Дилемма, что поощрять – старания или результат. Старания нужны, но оцениваются субъективно, а результат важен и объективен. Результат нужно вознаграждать, старания поощрять. Россия: вознаграждать материально, поощрять – морально.

24. Разновидности стилей руководства: командно-административный, демократический, пассивно-либеральный.

Стиль руководства – форма, модели, правила, приемы (когда руководитель решает вопрос о выборе системы методов управления). Методы и стиль связаны между собой как содержание и форма. Метод отчасти влияет на стиль, а стиль изменяет результаты метода. Плохой стиль губит хороший метод.

Три типа стиля руководства. 1 авторитарный. Характерные черты- преимущественное использование командных методов, ориентация на задачу или на себя; централизация полномочий; подавление инициативы; жесткий контроль; высокое мнение о себе; навязывание своей воли; устранение неугодных; нетерпимость к критике; грубость, нетактичность, невыдержанность. Достоинства: обеспечивает точность, оперативность выполнения команд. Недостатки: подавляет инициативы, не создает эффективных стимулов к труду, недовольство персонала отношением к нему. 2 демократический стиль руководства. Основные черты: упор на социально-психологические и экономические моменты управления, ориентация на человека, делегирование полномочий, поощрение инициативы, адекватность самооценки, полное информирование, помощь подчиненным, терпимость к критике, доброжелательность, вежливость. Недостатки: активность и инициативность работников не всегда ведут к достижению целей организации. Достоинств может и не быть если исполнители не хотят или не могут работать творчески. 3 пассивный стиль: бессистемность в применении методов управления; ориентация на себя; не использование полномочий; самотек дел; бесконтрольность подчиненных; уход от принятия решений; бессистемность стимулирования; безразличие к критике, отсутствие заботы о персонале. Достоинства – абсолютная свобода исполнителей. Недостатки – те же что и достоинства. 4 либеральный (пассивный + демократический). Упор на социально- психологические и экономические моменты управления, ориентация на человека, делегирование полномочий, поощрение инициативы, адекватность самооценки, полное информирование, высокая нравственность, широкая гласность , предпочтение поощрениям, забота помощь подчиненным, терпимость к критике, доброжелательность вежливость. Достоинства – создание условий для творческой инициативы, мобилизируются резервы. Недостатки – активность и инициативность работников не всегда ведут к достижению целей организации.

25. Сущность и задачи контроля в системе управления. Принципы эффективного контроля.

Характеристики

Список файлов реферата