104877 (706857), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

В рамках первого шага реструктуризации была построена иерархия результатов эффективности деятельности предприятия, соответствующие «дереву целей».

В целом, определение «дерева целей» компании позволило выстроить универсальный (в рамках бизнес-системы) и непротиворечивые комплекс иерархий: задач; результатов работ; критериев достижения целей; компетенций и т.д. Это позволило выстроить такую систему управления предприятием, которая будет соответствовать универсальному критерию системности – непротиворечивости элементов системы:

Рисунок 1. Системность элементов менеджмента ООО «Весткомп»

Таким образом, деятельность компании была описана с помощью пяти типов определений:

• результатов, получаемых в процессе деятельности (продукты, услуги, информация, материальные средства, документы и т.д.);

• ресурсов (продуктов, услуг, материальных средств и т.д.) необходимых для получения требуемых результатов в рамках деятельности;

• управления (контроля, ограничений, регламентов), регулирующих деятельность по переработке ресурсов в результат;

• механизмов и компетенций, необходимых для переработки ресурсов в требуемый результат;

• формального описания основной деятельности в рамках процесса.

В аналогичном формате описывались элементы, составляющие основной описываемый процесс, как это показано на иллюстрации.

При описании и проектировании бизнес-системы применялся так называемый процессный подход – подход, описывающий деятельность предприятия не через функции (предметные области деятельности), а через заведомо формализованные процессы деятельности.

Под процессами здесь понимается «целенаправленная деятельность из последовательности работ по переработке четко определенных ресурсов в четко определенные результаты по заданным регламентам (технологиям), ограниченная во времени и в пространстве». Таким образом, каждое такое описание дает ответ на стандартный при проектировании систем вопрос «4W» – «кто?, что?, где?, как?».

Примененная на предприятии универсальная модель BKG Profit Technology описывает основные виды деятельности предприятия, которые могут быть ограничены. При таком подходе было выделено шесть общих, типовых видов (процессов) деятельности:

• «Выработка согласованных условий деятельности» – стратегическое планирование, политики, регламенты деятельности, в том числе организационная структура компании. Результат деятельности процесса – регламенты системы управления;

• «Развитие» – все виды деятельности по разработке нового продукта, выработке производственных технологий, в том числе требований системы качества. Результат деятельности – производственные регламенты;

• «Продажи» – все виды деятельности, связанные с формированием потока обязательств между бизнес-системой и окружающей средой, нацеленных на предоставление окружающей среде ценностей, востребуемых ею. Результат процесса – поток обязательств, в общем виде;

• «Производство» – все виды деятельности, связанные с переработкой ресурсов в готовую продукцию в объемах, качества и количества, соответствующих требованиям внешней среды. Результат процесса – готовая продукция;

• «Воспроизводство ресурсов» – все виды деятельности, направленные на получение из внешней среды производственных ресурсов в количестве и качеством, соответствующим требованиям процесса «производство». Результат – ресурсы в производстве;

• «Расчеты» – все виды деятельности, связанные с обменом готовой продукции на денежные средства, работы с дебиторской и кредиторской задолженностями, распределением денежных средств. Основной результат процесса – чистый денежный поток.

Такие аспекты деятельности, подсистемы управления, такие как планово-бюджетная система, информационное обеспечение (IT – система), юридическое и административно-хозяйственное обеспечение, и т.д. не отражаются в модели, поскольку «размыты» по бизнес-системе, присутствуют во всех процессах модели.

Заключение

Итак, в работе мы разобрали, основные законы, механизмы и методы теории организации и то, как они применялись при планировании реструктуризации ООО «Венсткомп».

В качестве результатов применения описанной выше методологии укажем некоторые цифры, взятые из достигнутых практических результатов:

• сокращение персонала компании при сохранении объемов выпуска продукции / услуг – сокращение 10% штатной численности персонала;

• снижение издержек при сохранении объемов и качества выпуска продукции / услуг – снижение 5% издержек в денежном выражении;

• сокращение уровней управления бизнес-системой – на один уровень;

• увеличение объемов продаж при сохранении ценовой и ассортиментной политик – рост 15% через год после проведения реструктуризации;

• повышение стоимости бизнес-системы с точки зрения финансового инвестора – рост стоимости на 17% по оценкам инвесторов;

• повышение стоимости бизнес-системы с точки зрения отраслевого инвестора – рост стоимости на 50% по оценкам иностранных инвесторов;

• разгрузка высших руководителей от «текучки» – практически 100% вопросов, не относящихся к компетенции руководства, переносится на нижние этажи власти;

• рост рентабельности предприятия – рост рентабельности на 30% относительно состояния до реструктуризации;

• снижение сроков и затрат на разработку и внедрение IT-систем – сокращение стоимости и сроков автоматизации в 2 раза;

• снижение сроков и стоимости подготовки системы качества к сертификации на соответствие требованиям стандартов серии ISO 9000 – сокращение затрат и сроков на подготовку системы качества в 2-3 раза.

Помимо количественных результатов, также важны результаты качественные, к которым можно отнести следующие:

• разгрузка высших руководителей, «деперсонификация» системы управления;

• прозрачность и управляемость бизнес-системы;

• бизнес-система «целенаправленна», т.е. создана для достижения целей, установленных собственниками;

• исключение ненужных и неважных, с точки зрения производства продукции/услуг, работ;

• повышение инвестиционной привлекательности бизнес-системы;

• уменьшение времени реакции бизнес-системы на изменения окружающей среды;

• четкая формализация требований к работникам (соответственно – эффективная система мотивации);

• четкое разграничение и балансировка полномочий и ответственности;

• сокращение документооборота и повышение скорости информационного обмена.

Все это привело к тому, что сейчас ООО «Весткомп» - одно из ведущих предприятий в своем сегменте рынка Калининградской области. К середине 2010 года компания практически выбралась на докризисные показатели и продолжает успешно развиваться.

Список использованной литературы

1. Демчук О.Н. Теория организации. - М.: Флинта, 2009. – 264 с.

2. Смирнов Э.А. Теория организации. – М.: Инфра-М, 2003. – 248 с.

3. Соколов В.А. Развитие менеджмента в Калининградской области. Калининградский вестник, №7, 2010.

Характеристики

Список файлов реферата