104406 (706741), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Першорядне завдання керівників, що прийняли рішення про трансформацію, полягає у визнанні факту інертності в організації і здійсненні активних дій, спрямованих на усунення причин "ведення бізнесу як звичайно". До них відносяться і відсутність просування до конкурентоспроможних організаційних форм, і небажання персоналу саморозвиватись запалювати" себе, це можуть бути й інформаційні технології, що гальмують розвиток компанії через конфлікт між існуючою організаційною структурою і закладеною в ІТ-системі.

Феномен полягає в тому, що інертність рано або пізно призводить до створення в організації імунітету до всякого роду змін, бізнес перестає розвиватися і бути керованим. Як звичайно в таких ситуаціях поводяться керівники? Іноді – дроблять підприємство на підрозділи для подолання інертності (стратегічні бізнес-одиниці, центри витрат і т.д.). Наслідки таких рішень, як правило,є сумнішими: цінність одного з підрозділів стає вищою ніж інших, "валиться" команда ключових лідерів, губиться цілісність і самодостатність бізнесу. У деяких компаніях, що «пройшли» через поділ, сьогодні вже прийнято рішення про консолідацію.

Як свідчить практика, трансформація найчастіше починається за існуючої організаційної структури. Більшість компаній утримує свої позиції на ринку, безупинно реалізуючи зміни. Для прискорення змін і зниження негативного впливу функціональної ієрархії частина компаній впроваджує управлінські інформаційні системи. Впровадження елементів реінжинірингу бізнес-процесів, управління витратами в бізнес - процесах, створення системи партнерства (стратегічних альянсів) — вже не рідкість в Україні. Орієнтування менеджерів на "популярні" базові елементи трансформації, такі як поліпшення якості, скорочення часу виконання операцій, орієнтація на споживача, — усього лише епізодичні зміни. Вони затінюють розуміння необхідності глибшого підходу до процесу змін, перешкоджають переходові до конкурентоспроможної практики управління в "інформаційній економіці".

В інформаційній економіці, що базується на системах управління, прийнятих у компаніях — світових лідерах, принципи ієрархії і функцій цілком себе зжили. Всі інші принципи зазнали змін. Перший висновок, що напрошується, – поки що немає альтернативи побудові процесної або мережевої системи управління. Керівники повинні створити нову організаційну структуру, орієнтовану на революційні зміни, і управляти процесом змін для побудови в майбутньому "мережевої" організаційної структури, використовуючи вже зараз кращу практику, а не нарікаючи на менталітет.

Річард Ноллан і Давид Кроссон виділяють 20 принципів конкурентоспроможної практики управління бізнесом в інформаційній економіці. Ці принципи можуть бути взяті за основу в процесі трансформації компанії:

1. Принцип лідерства. Топ-менеджер формулює і координує "бачення" компанії і грає ключову роль у визначенні цілей і стратегії.

2. Принцип можливого контролю. Кількість підлеглих визначається не фізичною спроможністю контролюючої особи спостерігати за підлеглими, а наявністю ресурсів.

3. Принцип нагляду. Непрямий контроль. Контролюються тільки кінцеві результати, "наскрізне спостереження" за діяльністю співробітників відсутніх.

4. Принцип заохочення (винагороди). Винагорода залежить від якості виконання, а не від займаної посади.

5. Принцип класифікації персоналу. Всі співробітники працюють як єдиний колектив "знаючих спеціалістів".

6. Принцип створення доданої вартості. Діяльність усіх співробітників і всі операції в компанії повинні бути cпрямовані на створення додаткової вартості споживачу.

7. Принцип управління інформацією. Всі співробітники мають відкритий доступ до інформації.

8. Принцип координації. Координація досягається завдяки постійному й ефективному обміну інформацією. Співробітники працюють у постійно оновленому інформаційному просторі, який дозволяє передбачити проблему і запобігти її наслідкам.

9. Принцип динамічного балансу. Надлишки в компанії відслідковуються в реальному часі і пропорційно розподіляються. Підтримується баланс інтересів акціонерів, споживачів, персоналу.

10. Принцип виконання завдань. Робота організовується через процеси (проекти) і виконується членами команди, призначення яких визначається їхнім досвідом, необхідним для досягнення цілей проекту.

11. Принцип архітектора. Топ-менеджер формує таку структуру, яка б сприяла створенню самостійних команд.

12. Принцип орієнтації на стратегію. Споживач управляє компанією. Підпорядкування споживачу.

13. Принцип команд. Команди формуються лідерами, які мотивують членів команди "компенсаційними пакетами" із метою задіяти знаючих співробітників для досягнення мети проекту.

14. Принцип комунікацій. Замість "доповідних записок", "планерок" і т.п. — спонтанні швидкі і конкретні комунікації. Мінімум формальних зустрічей.

15. Принцип влади. Повноваження з розподілу ресурсів постійно переглядаються і передаються тим, хто приймає найефективніші рішення.

16. Принцип часу циклу. Прийняття рішень про розподіл ресурсів відбувається в реальному часі (маркетинговий рік) замість прив'язки до фіскального року.

17. Принцип контролю. Контроль здійснюється через систему зворотного зв'язку і системи заохочення, які забезпечують високу результативність персоналу.

18. Принцип управління конфліктами. Конфлікти компанії зі споживачами, персоналом, власниками, постачальниками вирішує вище керівництво компанії. Залучення третьої сторони — виняток.

19. Принцип управління можливостями. Операції орієнтовані на можливості, які на глобальному ринку швидко змінюються , а меншою мірою на подолання інертності в організації.

20. Принцип рамок. Рамки організації органічні (не штучні), що постійно змінюються,– мережа взаємозв'язків у компанії розширюється і звужується (галузеві кластери, стратегічні альянси і т.д.).

Практика свідчить, що точкове поліпшення або часткове впровадження одного з принципів управління дає як мінімум 10%- ий ефект. Впровадження всієї системи принципів управління інформаційною економікою у практику ведення бізнесу дає 10-кратне поліпшення. Приміром, система, що відслідковує досягнення цільового поліпшення споживчих властивостей товару, забезпечує компанії мінімум 10%-е збільшення прибутку. Повне ж упровадження принципу створення додаткової вартості — 10-кратне збільшення прибутку.

Йде не про миттєву зміну принципів управління. Це можуть бути еволюційні, але радикальні зміни, що забезпечать перехід від існуючої практики управління бізнесом до конкурентоспроможного і якісно нового рівня управління підприємством – адаптація до змін.

Характеристики

Список файлов реферата