104250 (706660), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

какова конкурентная среда организации?

каков конкурентный потенциал организации?

какие стратегические вопросы стоят перед организацией?

Для оценки эффективности текущей стратегии необходимо оценить:

изменение во времени рыночной доли организации;

относительную по отношению к конкурентам прибыльность, динамику ее абсолютного значения;

относительную по отношению к конкурентам динамику валового дохода.

С точки зрения проведения ситуационного анализа полезным оказывается понятие «уникальных возможностей организации», под которым понимается то, что позволяет ей делать что-либо особенно хорошо по сравнению с конкурентами. Например, хорошо известная японская фирма Ноnda имеет уникальные возможности в разработке и производстве механических средств: автомобилей малого класса, мотоциклов, газонокосилок, мобильных генераторов электроэнергии, двигателей для моторных лодок, снегоходов и т. д.; компания Microsoft имеет уникальные возможности в разработке программного обеспечения; компания «Бюль энд Кир» – в производстве аппаратов для измерения глазного давления.

Во многих случаях важно успеть вовремя адекватно оценить перспективы отрасли. Это может способствовать минимизации издержек при входе и выходе из нее.

Ниже приведены основные факторы, определяющие степень отраслевой привлекательности для организаций, действующих вне отрасли:

текущая и перспективная отраслевая прибыльность;

перспективы отраслевого роста;

влияние на отрасль движущих сил;

вероятность вхождения, выхода из отрасли крупных организаций;

стабильность спроса, определяемая, например, сезонными циклами и циклами деловой активности, устойчивостью предпочтений потребителей, наличием товаров-заменителей;

усиление или ослабление интенсивности отраслевой конкуренции;

серьезность проблем, стоящих перед отраслью;

степень неопределенности и риска относительно будущего отрасли.

7. Миссия и цели организации

Определение бизнеса (сферы деятельности) организации предполагает:

• определение удовлетворяемой потребности;

• идентификацию потребителей;

• определение способа удовлетворения потребностей идентифицированных потребителей.

Формулировка миссии может быть получена при ответе высшего руководства организации на вопрос: «Кто мы, что мы делаем, куда мы движемся?» Официально сформулированная миссия компании Hewlett-Packard Co. такова: «Мы – главный разработчик и производитель электронной продукции, измерительных систем и компьютерной техники. Основной целью деятельности НР является обеспечение всем необходимым наших клиентов во всем мире с целью повышения эффективности их деятельности». Миссия компании МСI Communication: «Миссией МСI является лидерство в сфере глобальных телекоммуникационных услуг».

Миссия может быть эффективна лишь тогда, когда:

• она действительно может помочь организации стать лучше;

• в ней сконцентрировано истинное видение менеджерами организации ее будущего;

• ее разделяют большинство сотрудников организации.

После того, как миссия определена, необходимо определить долгосрочные (3-5 и более) и краткосрочные (1-2 года) цели организации.

8. Типы стратегий бизнеса и выработка стратегии фирмы

Для того чтобы понять сущность глобальных стратегий конкуренции организации в какой-либо сфере бизнеса, необходимо сопоставить два факта: зависимость удельной себестоимости произведенной продукции от объема выпуска и зависимость емкости сегмента от цены товара сегмента. В теории стратегического управления эти функции называются стратегическими кривыми 1-го и 2-го порядков соответственно.

К глобальным стратегиям относят стратегию минимизации затрат, дифференциации, фокусирования, инноваций и оперативного реагирования.

Стратегия минимизации издержек предполагает выбор такой «рабочей точки» на кривой отрасли 1-го порядка, в которой значение функции минимально.

Стратегия фокусирования предполагает работу в такой «рабочей точке» на кривой отрасли 2-го порядка, в которой: не работают другие отраслевые организации или их число мало; емкость сегмента имеет достаточно большое значение.

Стратегия дифференциации предполагает выбор таких «рабочих точек», которые близко расположены друг к другу на отраслевой кривой 2-го порядка.

Стратегия инноваций предполагает изменение параметров стратегических кривых и далее – выбор рабочих точек.

Стратегия оперативного реагирования предполагает оперативное изменение положений «рабочих точек» при изменении параметров стратегических кривых 1-го и 2-го порядков.

Обычно в большинстве отраслей объем производства, при котором достигается минимальная удельная себестоимость продукции, велик, поэтому лишь относительно крупные организации могут получить доступ к преимуществам эффектов масштаба, организуя серийное производство и массовое продвижение и сбыт.

Организации, сделавшей ставку на стратегию минимизации издержек, необходимо тщательно отслеживать изменения в отраслевых технологиях, предпочтениях потребителей, и быть готовой в приемлемый срок осуществить необходимую модернизацию или даже полную замену производственных мощностей, или внести должные коррективы в номенклатуру производимой продукции; в противном случае она рискует потерпеть неудачу

Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет организации обслуживать большее число потребителей с различными потребностями.

9. Управление реализацией стратегии

Выбор стратегии организации – не самоцель стратегического планирования – эта сложная, трудная работа приобретает смысл, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того, чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенным в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, прогресс проекты и бюджеты, мотивировать процессы, т.е. управлять. Результатом функционирования системы стратегического планирования является совокупность взаимосвязи плановых документов, в которых ограниченны принятые стратегические решения и распределение ресурсов. Система планов служит формой материализации плановой деятельности организации, но не главным ее результатом. Главным является определение целей, стратегии, программ распределение ресурсов, это позволяет организации встретить будущие перемены, а эти перемены служат результатом стратегического планирования и могут включать планы НИР, диверсификации продукции, утверждения на рынке новой продукции, сворачиваемость и ликвидацию нерентабельного производства.

Основная предпосылка, лежащая в структуре системы плана, отражает известный вывод теории управления – «закон необходимого разнообразия», согласно которому сложная система требует сложного управляющего механизма, т.е. система планов должна быть такой же сложной как сама организация и внешние факторы, которые должны быть в ней отражены.

Характеристики

Список файлов реферата