104061 (706603), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Мотивация. Мотив для начала проекта по реинжинирингу должен быть ясно определен и зафиксирован. Высшее руководство должно быть абсолютно убеждено, что проект по реинжинирингу действительно даст значительный результат, и оно должно понимать, что этот результат существенно затронет некоторые структуры в компании. Чтобы обеспечить успех руководство должно верить в необходимость реинжиниринга, проводимого в масштабах всей компании, и предоставить лучшие силы в распоряжение команды, и предоставить лучшие силы в распоряжение команды по реинжинирингу.

Руководство. Проект должен выполняться под управлением руководства компании. Руководитель, возглавляющий проект по реинжинирингу, должен иметь большой авторитет в компании и нести за него ответственность. Вероятность успеха выше у тех компаний, которые реалистично оценивают цели реинжиниринга и ожидаемые результаты, имеют представление о сроках, необходимых для его реализации, усилиях и финансах. Для успеха проекта очень важно твердое и умелое управление.

До начала реинжиниринга руководитель должен отдавать себе отчет в трудностях, неизбежных при построении новой компании: он должен убедить людей в том, что проект не только выполним, но и необходим для выживания компании. Он не должен ни сдаваться, ни допускать упрощений для продвижения проекта вперед и для его своевременного завершения.

Сотрудники. В команде, выполняющей проект по реинжинирингу и контролирующей его выполнение, необходимо участие сотрудников, наделенных полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества. Люди должны понимать, почему проект приведен в действие (другими словами, они должны оценивать проблемы, которые мешают бизнесу), принимать свои новые задачи, быть способными выполнить их, посвящать реинжинирингу необходимое время и обоснованными шагами двигаться к успеху.

Относительно просто объяснить новый способ работы работникам нижнего уровня, но людям, исполняющим должности менеджеров, намного труднее понять, что новая компания может им предложить. Среди менеджеров наиболее важная группа – это средний уровень, который Б.Виллох называет «постоянно замороженный».

Виллох определяет три категории средних менеджеров: «тигры» - это молодые карьеристы, которые, хотя и участвуют с энтузиазмом в проекте по реинжинирингу, имеют тенденцию концентрироваться на своих собственных задачах в ущерб общим целям проекта; «ослы» - это старейшие сотрудники, достигнувшие целей своей карьеры, которые хотят спокойствия и стабильности в компании, они могут серьезно навредить проекту; «акулы» - сотрудники, которые разработали процедуры и инструкции для управления операциями компании, они часто имеют реальную силу в компании и могут создать огромные проблемы путем саботирования реальных перемен в жизни компании.

Проекты, сформулированные в терминах роста и расширения, а не сокращения продукции и расходов, имеют больше шансов на успех, поскольку порождают больше энтузиазма и меньше сопротивления. Люди с охотой объединяются вокруг важных инициатив, что редко случается, если речь идет только о вопросах стоимости.

Понятность. Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько руководство и рядовые сотрудники компании понимают, как достичь стратегических целей.

Бюджет. Проект должен иметь свой собственный бюджет, особенно если планируется интенсивное использование ИТ. Часто ошибочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях самофинансирования.

Фокусирование. Работа по изменению компании должна фокусироваться на наиболее приоритетных целях, а ресурсы должны быть направлены именно на эти цели.

Четко определенные роли и обязанности. Кроме людей, хорошо образованных в области реконструируемого бизнеса, необходимы люди, знающие, как изменять этот бизнес.

Осязаемые результаты. Результаты работ по реинжинирингу должны быть конкретными.

Технологическая поддержка. Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка в форме методик и инструментальных средств. Инжиниринг бизнеса обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса. Эта область риска, которая очень часто недооценивается. Специалисты по ИТ, в основном, не так компетентны в вопросе применения своих собственных продуктов (информационных систем), как специалисты в других инженерных дисциплинах (например, строители домов, мостов, автомобилей и электронных приборов). По данным университета Карнеги Меллон, 85% всего произведено без использования каких-либо реальных методик и средств. Это приводит к большому количеству неудач.

Консультации. Эксперты могут оказать существенную помощь исполнителям, впервые осуществляющим реинжиниринг. Важно подчеркнуть, что консультанты выполняют поддерживающую, а не управляющую роль, и они не должны входить в штат компании.

Риск. Как сказал Дж.Карлсон «нужно отважиться сделать прыжок».

Естественно, что некоторые из этих предпосылок, например, стиль отношений в коллективе, создать быстро невозможно, поэтому работу над их реализацией необходимо начинать заранее.⁷

3. Пример повышения эффективности менеджмента организации

Далее приведем пример повышения эффективности менеджмента компании "Транзас" (TRANsport SAfety Systems) на основе статьи «Факты, правила и ситуации (кейсы) менеджмента компании Транзас», Лебедева Н.Ю., президента компании Транзас.

Повышение эффективности менеджмента компании стало жизненно необходимой задачей. Это можно сделать только за счет обобщения опыта менеджмента, разработки схемы и процедур управления компанией как сложным объектом, построения моделей риска неуспеха менеджмента.
Объектом исследования является менеджмент компании "Транзас" (TRANsport SAfety Systems) - одного из ведущих производителей высокотехнологичной продукции, пользующейся спросом во всем мире. В отличие от многих других, компания Транзас производит то, что сама изобрела. Компания имеет высокую миссию - снизить риск и стоимость систем управления в морском и воздушном транспорте.
Компания Транзас предоставляет полный спектр услуг по монтажу и проведению пусконаладочных работ поставляемого оборудования, а также по его обслуживанию. Для качественного технического обслуживания заказчиков создана, поддерживается и расширяется сеть сервисных представительств. Заказчиком продукции Транзас являются судоходные и рыбопромысловые компании, владельцы маломерных судов и яхт, организации ВМФ и предприятия ВПК, администрации портов и береговых служб, гражданская авиация и военно-воздушные силы, учебные заведения и тренажерные центры, спасательные службы и нефтедобывающие компании.
Феноменальный успех компании Транзас в непростой переходный период развития бизнеса в России нуждается в научном обобщении и систематизации опыта менеджмента. Целью работы является обобщение опыта менеджмента компании Транзас и разработка на его основе моделей риска неуспеха менеджмента. Вначале выполним анализ работ по стратегическому менеджменту и установим роль ситуаций (кейсов) и моделей риска. Далее изложим опыт менеджмента компании Транзас в виде описания фактов, правил и ситуаций.

1. Анализ исследований в области менеджмента компаний.

За последние 30 лет по менеджменту написано около 22000 книг, в которых изложение материала носит содержательный характер. Выполняется качественный анализ, излагаются концепции, описываются ситуации и правила принятия решений. Подробно рассмотрены все аспекты менеджмента, включая управление персоналом, стратегическое планирование, маркетинг и вопросы контроля функционирования компании. При анализе публикаций обращалось особое внимание на использование методов математики и теории управления, описания ситуаций и определение риска.

В основополагающей книге Питера Ф. Друкера⁸ обсуждаются все три измерения менеджмента: управление бизнесом (экономическое измерение), управление организацией (социальное из измерение), управление людьми (человеческое измерение). Эта книга завоевала популярность в США и других странах.

Бизнес нельзя определить или объяснить только с точки зрения прибыли. Задача любой компании - не максимизация прибыли, а достижение уровня прибыли, достаточного чтобы покрыть риски экономической деятельности и таким образом избежать убытков. Есть только одно обоснованное определение цели бизнеса - создавать потребителя. Исходя из этого, любое предприятие имеет две основные функции - маркетинг и инновации.

Важное значение имеют суждения Питер Ф. Друкера о качествах будущего менеджера. Он должен уметь решать новые задач: управлять на основе поставленных целей, рисковать на более длительный период, "вычислять" все риски, выбирать наиболее оправданный вариант риска, принимать стратегические решения, создавать единую команду, излагать информацию быстро и точно, выполнять несколько функций и видеть бизнес в целом, знать продукцию компании и увязать свою продукцию и отрасль с внешним миром.

Может ли со всем этим справиться один человек - менеджер? Для этого есть только следующие пути: обобщение опыта менеджмента в виде описания фактов, правил и ситуаций, преобразование в методики того, что раньше делалось с помощью интуиции, сведение к определенным принципам и концепциям того, что раньше отдавалось на откуп жизненному опыту, замена набора случайных элементов логическим сценарием риска.

Особый интерес представляют работы Д. Траута и А. Кузнецова. В них показывается, что только наличие четкой и последовательной стратегии дает компании шанс на успех, и что выигрышная стратегия может строиться только на простых и логичных положениях. Суть любой стратегии - "быть отличным". Стратегия задает конкурентное направление, диктует планирование товара, указывает, как осуществлять внутренние и внешние коммуникации и на чем необходимо концентрировать внимание.

Стратегия есть основа выживания, стратегия есть восприятие, стратегия есть отличие от других, стратегия есть конкуренция, стратегия есть специализация, стратегия есть простота, стратегия - это лидерство, стратегия есть реальность.

Основой эффективного лидерства служит формулировка миссии организации, ее четкое определение и наглядное подтверждение. Лидер устанавливает цели и приоритеты, определяет и поддерживает стандарты.

2. Место и роль описания ситуаций (кейсов) в менеджменте.

В судебной практике ряда стран прецеденты играют важную роль. В работе Стенли Фостер Рид и Лажу Александра Рид приводится почти три десятка прецедентов, как суды подходят к решению спорных вопросов. Эти прецеденты дают картину споров, возникающих после слияний компаний.

Другим примером использования прецедентов (кейсов) являются учебные курсы "Международный бизнес". Студентам предлагается письменно сделать анализ кейсов в следующих дисциплинах: Транснациональные финансовые системы, Международный менеджмент, Международный маркетинг, Стратегический менеджмент, Стратегический маркетинг, Операционный менеджмент.

В работах зарубежных и российских авторов описано много ситуаций принятия решений по менеджменту во многих известных компаниях. В этом отношении характерен учебник для университетов и колледжей, написанный Стивен П. Роббинс и Мори Коутера⁹. Иногда кейсы и прецеденты носят название задач, писем, тем семинаров и др. Некоторые из этих материалов представлены президентами известных компаний. Наиболее известны прецеденты из истории следующих компаний: General Motors, U. Steel, IBM, Digital Equipment, McDonell Douglas, General Electric, Sears, Kodak, Doyle Wilson Homebuider Inc., Tyota Motor, Austin, Ford, Chrysler, General Motors Cadillac, Physio-Control, Intel, Virgin Group, Adobe Systems Inc., Hewlett - Packard, Quad/Graphics и др.

Ситуации, как правило, описывают успешные или неуспешные фрагменты стратегического менеджмента компаний, однако они не использовались для построения математических моделей принятия решений, моделей риска неуспеха менеджмента и формализации процесса управления компанией.

3. Постановка задачи.

В результате анализа работ по стратегическому менеджменту выявлены следующие недостатки: отсутствуют математические методы и модели по управлению бизнесом на основе риска, здравый смысл не трансформируется в логику и модели риска неуспеха, не используется сценарное управление бизнесом, применяют арифметическое сложение влияющих факторов вместо логического сложения, рассматриваются стратегии управления по отдельности, а не в целом; отсутствуют модели риска неуспеха компании.

Исходя из выполненного анализа, целью настоящей работы является обобщение опыта менеджмента компании Транзас в виде описания фактов, правил и ситуаций (кейсов).

Характеристики

Список файлов реферата