103798 (706502), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Кожний вид контролінгу має свої цілі, методи, принципи, засоби й інструменти.

3. Стратегічний контролінг

Відсутність погодженості вчених у трактуванні поняття «стратегічний контролінг» ставить перед необхідністю формування основних напрямків, що характеризують систему стратегічного контролінгу. До них належить [6]:

• пошук інформації за межами підприємства про конкурентів і її аналіз;

• визначення залежності між стратегічною позицією, обраною компанією, і очікуваним застосуванням внутрішньої звітності підприємства з погляду стратегічного позиціювання;

• одержання конкурентної переваги за рахунок аналізу способів скорочення витрат і (або) ланцюжку цінності й оптимізації факторів витрат.

Для формування концептуальних основ стратегічного контролінгу візьмемо за основу твердження, що стратегічний контролінг – це певний спосіб відбиття фінансових і облікових проблем підприємства. Стратегічний контролінг фокусується на певних ключових елементах діяльності підприємства, що дозволяє створювати економічні цінності [9].

Цей процес можна представити у вигляді моделі, сутність якої полягає в тім, що вона концентрується на чотирьох основних елементах стратегічного контролінгу: зобов'язаннях, потенційних можливостях, витратах і контролі.

Стратегічний контролінг повинен забезпечувати керівництво підприємства й інших користувачів значимою інформацією про стратегії підприємства (зміні поточних показників у стратегічному положенні). Так, з погляду стратегічного контролінгу, такий показник, як прибуток, розглядається не як внутрішній показник, що характеризує результат діяльності підприємства, а як зовнішній показник (результат), що характеризує положення підприємства стосовно існуючих і можливих конкурентів.

Отже, метою стратегічного контролінгу є формування інформації про можливі пріоритетні напрямки розвитку стратегії бізнесу підприємства шляхом виявлення причинно-наслідкових зв'язків при зіставленні даних про витрати, ціни, попит, фінансовому становищі й інших з аналогічними даними конкурентів, а також вживання заходів по регулюванню виниклих відхилень і оптимізації співвідношення «витрати – прибуток» [10].

Вищевикладене визначає об'єкти стратегічного контролінгу. До них ставляться відносні дані (порівнянні з даними конкурентів) про витрати, ціни, попит, фінансовому становищі, як у масштабі структурних підрозділів підприємства, так і підприємства в цілому.

Вивчення сутності стратегічного контролінгу ставить перед необхідністю дослідження структури й складу процесу нагромадження інформації в системі стратегічного керування.

Для виявлення сигналів про виникнення явищ кризового стану підприємства необхідно постійне спостереження за його діловими й фінансовими показниками. Їхній аналіз дає можливість кількісно оцінити явища. Ті самі показники можуть мати різне значення й тенденцію на різних етапах життєвого циклу конкурентної переваги підприємства. Тому аналіз показників по етапах життєвого циклу конкурентної переваги підприємства дозволить виявити тенденцію розвитку кризових явищ на основі кількісних і якісних оцінок.

Ділові й фінансові показники діляться на кілька груп: показники ліквідності, фінансового стану, оборотності, рентабельності. У свою чергу, їх можна підрозділити по ознаці відстеження й змінюваності як по етапах життєвого циклу конкурентної переваги підприємства, так і за часом.

Стратегічний контролінг повинен забезпечити виживаність підприємства, відстеження намічених цілей розвитку й досягнення довгострокової стійкої переваги перед конкурентами. Основними видами аналізу стратегічного контролінгу є [21]:

• аналіз зовнішнього й внутрішнього середовища;

• аналіз конкуренції;

• аналіз ключових факторів успіху;

• формування портфеля стратегій;

• аналіз стратегічних планів і підконтрольних показників діяльності;

• аналіз ланцюжка цінностей;

• аналіз стратегічного позиціювання;

• аналіз витратоутворюючих факторів.

Стратегічний контролінг орієнтований на довгострокові перспективи. Об'єктами контролю, а, отже, і контрольованими величинами є такі показники, як мета, стратегії, потенціали й фактори успіху, сильні й слабкі сторони підприємства, шанси й ризики, межі й наслідки.

Можна виділити найбільш важливі практичні інструменти й принципи стратегічного керування, які використає стратегічний контролінг [21]:

• Матричні аналітичні інструменти;

• Аналіз сильних і слабких сторін;

• Принципи керування попитом та пропозицією;

• Принципи фінансової оцінки стратегічних планів;

• Розробка сценаріїв;

• Стратегічне керування витратами.

4. Оперативний контролінг

Головною метою оперативного контролінгу є створення такої системи керування, що ефективно допомагає досягати поточні цілі підприємства, а також оптимізує співвідношення «витрати-прибуток» [9].

Оперативний контролінг орієнтований на короткострокові цілі й контролює такі основні показники, як рентабельність, ліквідність, продуктивність і прибуток.

Арсенал основних методів і інструментів оперативного контролінгу сильно відрізняється від стратегічного. Найбільш відомими є наступні інструменти [21]:

• GAP-аналіз – аналіз відхилень (розривів);

• Портфоліо-аналіз – аналіз розподілу діяльності підприємства по окремих стратегіях щодо продуктів і ринків;

• CVP-аналіз – аналіз співвідношення «витрата-обсяг-прибуток» (Cost-Volume-Profіt);

• АВС-аналіз – аналіз груп виробничих підрозділів залежно від їхнього внеску в дохід (не плутати з функціонально-вартісним аналізом);

• Планування потреби в матеріалах;

• Фінансовий аналіз показників діяльності;

• Статичні й динамічні методи інвестиційних розрахунків;

• Бюджетування;

• Функціонально-вартісний аналіз.

Література

1. Анташов В., Уварова Г. Экономический советник менеджера. — Минск: Финансы, учет, аудит, 1996. - 320 с.;

2. Бланк И. А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. — К.: Ника-Центр, 1999. - 528 с.;

3. Ван Хорн Дж. Основы управления финансами. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 799 с.;

4. Друри К. Управленческий и производственный учет. - М.: Аудит, ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 1071 с.;

5. Ивашкевич В.Б., Зайцев С.Н.. Контролинг на предприятиях ФРГ. Бухгалтерский учет. №10, 1996;

6. Информационное обеспечение внутреннего контроля стратегии бизнеса: научно-производственное издание / Л. А. Сухарева, П. Н. Сухарев, И. Н. Дмитренко, С. Н. Кравченко / Под ред. Л. А. Сухаревой. - Донецк: ДГКИ, 1998. - 55 с.;

7. Карпова Т.П. Основы управленческого учета: Учеб. пособие. -М.: ИНФРА-М, 1997 -492с.;

8. Костырко Л.А. Стратегия финансово-экономической деятельности хозяйствующего субъекта: методология и организация. Монография. - Луганск: изд-во ВНУ им. В.Даля, 2002. - 560 с.

9. Контролинг - как инструмент управления предприятием / Е. А. Ананькина, С. В. Данилочкин, Н. Г. Данилочкина / Под ред. Н.Г. Данилочкиной. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. - 279 с.

10. Контроль в системе внутрипроизводственного хозрасчета / Б.И. Валуев, Л. П. Горлова, В. В. Муравская и др. - М.: Финансы и статистика, 1998.-239 с.

Характеристики

Список файлов реферата