102325 (706107), страница 2
Текст из файла (страница 2)
На кризисном рынке 2009 г. снижение оборота составило 20% от показателя 2008 г., что является хорошим показателем, т.к. рынок компьютерной техники в этот год просел минимум на 50%.
Таким образом, возникает ряд выводов.
1. Система мотивации менеджеров по продажам в канале товарной дистрибуции всегда должна отражать цели и задачи, стоящие перед компанией в текущее время.
2. Система мотивации должна быть изменена при условии изменения целей и задач компании.
3. Система мотивации должна быть простой для расчета бонуса, содержать не более пяти параметров.
4. Система мотивации должна работать в двух направлениях:
если менеджер по продажам достиг цели, то он зарабатывает деньги;
если менеджер не достигает целей, то необходимо адекватно снизить его доход.
5. Система мотивации может работать только при условии качественной поддержки продаж со стороны бэк-офиса. Если в компании нет обучения новых и старых продавцов, если обязательства по выплате заработанных бонусов не выполняются, если менеджеру помимо своих прямых обязанностей приходится заниматься изготовлением финансовых документов, проводить отгрузку товара на складе, рассчитывать дебиторскую задолженность, то никакая система мотивации работать не будет.
6. Желательно, чтобы система мотивации позволяла менеджеру по продажам прогнозировать свою карьеру в компании. Для этого должны быть сформулированы условия роста его дохода, уровня ответственности, звания в течение продолжительного времени (минимум двух лет).
7. Система мотивации должна быть построена на основе достижения менеджером по продажам персональных целей, выполнении персональных планов по продажам.
Определим основные ошибки в системе мотивации.
1. Недостижимые планы по продажам. Выставляя заведомо недостижимые планы по продажам, работодатель лишается какого бы то ни было уровня продаж. Такая система сама себя дискредитирует в глазах менеджеров.
2. Слишком низкие планы по продажам. Менеджеры легко достигают результата, большая часть оборота делается не за счет усилий продавца, а за счет потенциала клиентской базы.
3. Слишком сложная система мотивации. Если она содержит более пяти параметров расчета, сложные заумные формулы, то менеджер не в состоянии самостоятельно рассчитать свой доход и снижает доверие к такой системе.
4. Система мотивации не отражает текущих целей и задач компании. Например, менеджер ориентирован на привлечение новых дилеров и первых продаж. За счет большой разовой скидки для клиента он может осуществить такую продажу, но дальше потеряет интерес к клиенту, и компания лишится прибыли и потенциального дилера.
5. Премия за чужой результат. Например, в отделе продаж премия выплачивается только за достижение плана всего отдела. Один продавец работал на пределе возможностей, а второй не напрягался, а в результате оба получили премию.
Налицо демотивация и неэффективность.
6. Итог работы менеджера по продажам не оценивается количественно. Такая ситуация возникает тогда, когда нет четкого показателя в цифрах. Например, нет конкретной цифры плана по продажам, т.е. менеджер не понимает, насколько эффективно он продает.
7. Менеджер по продажам не может повлиять на конечный результат. Например, по условиям системы мотивации он ориентирован на маржинальные продажи, но продает по фиксированному прайс-листу.
8. Система мотивации часто меняется. Менеджеры не успевают достичь результата по одному варианту системы, а им тут же предлагают другой.
Фокус их усилий постоянно рассеивается.
Создание и отработка системы мотивации — сложная, но важная задача. Большая удача, когда сформирован эффективный отдел продаж, готовый работать на результат в любых рыночных ситуациях, брать на себя обязательства по выполнению плана.
Список использованной литературы:
1. Смирнова В. Секреты мотивации продавцов. — СПб.: Питер, 2009.
2. Таранов П.С. Секреты поведения людей. — М.: ИД «Грант», 2002.
3. Уайтли Ф. Мотивация. — СПб.: Вильямс, 2005.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
