101037 (705726), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Руководитель должен знать, что в зависимости от объема внутренних изменений для полного выполнения стратегии может потребоваться от нескольких месяцев до нескольких лет.

Реализуя стратегию, ее исполнитель должен сначала определить, что предприятию необходимо сделать для успешного разрешения дела. После этого он должен продумать, как осуществить требуемые внутренние изменения настолько быстро, насколько это необходимо и практически возможно. В первую очередь действия исполнителя стратегии должны быть направлены на приведение в соответствие того, как предприятие осуществляет виды деятельности, составляющие цепочку ценностей, и внутреннее руководство бизнесом, с тем, что представляется первоклассным выполнением стратегии. Ресурсы, потенциальные возможности, навыки и мастерство, которыми обладает персонал, должны точно соответствовать требованиям стратегии. Ресурсы должны быть распределены таким образом, чтобы обеспечить подразделения людьми и текущими бюджетами, необходимыми для эффективного исполнения их стратегической роли.

Существующая на предприятии система поощрений, ее политика, информационные системы и производственная практика должны способствовать реализации стратегии, а не быть помехой. Стиль и манера работы менеджеров должны создавать и развивать рабочую обстановку и корпоративную культуру, которые поддерживают стратегию. При грамотном подходе менеджеры быстро и профессионально могут провести диагностику и сделать вывод, что нужно предприятию для четкого выполнения избранной стратегии. * Таким образом, реализация стратегии — это комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах предприятия, разработке его политики, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, а также руководству всем, что направлено на достижение намеченных результатов.

При оценке реализации стратегии, руководитель должен знать, что стратегическое планирование — это непрерывный процесс, и поставленные перед предприятием задачи обычно пересматриваются не один раз. Связано это с появлением новых обстоятельств, вынуждающих вносить коррективы. Иногда могут быть изменены даже долгосрочные цели деятельности предприятия. Изменение прогноза развития предприятия, разработка новых целей, а также колебания на рынке влекут за собой корректировку стратегии.

Оценка реализации стратегии осуществляется по следующим ступеням:

• необходимо удостовериться, что текущие цели предприятия и его задачи точно соответствуют общим желаниям руководства предприятия и его стратегии в целом;

• необходимо описать продукт, выпускаемый предприятием, и дать ему оценку соответствия текущему моменту;

• менеджер должен точно определить сегменты своих потребителей, а также взять в расчет все потенциальные сегменты рынка, на котором работает предприятие;

• следует построить профиль потребителей, который специфически определяет нужды, выгоды и покупательские критерии потребителей продукции данного предприятия;

• необходимо правильно определить стратегические единицы бизнеса и дать им правильную оценку. Стратегические единицы бизнеса (СЕБ) — конкурентная среда, в которой предприятие устанавливает соответствие своего продукта потребительской группе или рынку. Именно стратегические единицы бизнеса определяют бизнес;

• Руководитель должен учесть все силы индустрии, которые воздействуют на стратегические единицы бизнеса данного предприятия;

• пункты дифференциации должны являться устойчивыми и отчетливыми в глазах потребителей данного предприятия;

• стратегические выводы для каждой стратегической единицы бизнеса должны совпадать с целями и возможностями данного предприятия;

• выполнение конкретной стратегии и конкретных тактических ходов должно соответствовать ресурсам данного предприятия и успешно осуществляться на каждом этапе.

Оценка реализации стратегии неразрывно связана с контролем, основными задачами которого являются:

• определение того, что и по каким показателям проверять;

• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

• осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Заключение

После того, как фирма выбрала стратегию, она должна приступить к следующему процессу - реализации стратегии.

Планирование и реализация стратегии - вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Поскольку функцию реализации стратегии осуществляют люди, то, как отмечалось, этот процесс должен быть формализован и им нужно управлять. Управление реализацией стратегии должно осуществляться и через стимулирование должного к нему отношения руководителей и работников всех уровней. Особо здесь следует отметить необходимость создания и постоянного поддержания хорошего организационно-психологического климата, важно привить сотрудникам мысль, что постоянные изменения - естественное состояние развития организации и к этим изменениям нужно быть постоянно готовыми.

Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования - это постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей, умение их доказать необходимость планирования, привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Такое внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации. После внедрения стратегического планирования и распространения его по всем подразделениям, после того, как оно подтвердит свою эффективность и число работников, осознавших его необходимость, возрастет, процесс управления во многом может быть структурирован, и в нем существенную роль будет играть поощрение работников за ценные предложения по совершенствованию выпускаемой продукции, разработке новых рынков, системы планирования, выработке новой стратегии.

Список используемой литературы

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 2003.

2. Бабаскин С.Я. Зинов В.Г. Менеджмент на рынке инноваций. - М.: АНХ, Центр коммерциализации технологий,2002

3. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. – СПб.: Изд-во «Питер», 2001.

4. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. – М.:ЮНИТИ, 2002.

5. Инвестиции: Курс лекций. / Е.Р. Орлова. – 3-е изд., испр. и доп. - М.: Омега – 2006.

6. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие/ под ред. В.М. Аньшина, А.А. Дагаева. – М.: Дело, 2003.

7. Виленский П.Л., Лившиц В.Н., Смоляков В.Н. Оценка эффективности инвестиционных проектов: Теория и практика: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Дело, 2002.

8. Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник – М.: Гардарика., 2003.

9. Колтынюк Б.А. Инвестиции. Учебник. – СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2003.

10. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2003.

11. Стратегическое планирование и управление. Учебное пособие. Часть 1. Под ред. проф. А.Н. Петрова. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2003.

12. Стратегическое планирование и управление. Учебное пособие. Часть 2. Под ред. проф. А.Н. Петрова. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2003.

Характеристики

Список файлов реферата