100899 (705628), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Интересная работа

• Возможности профессионального, творческого и делового роста

При разработке системы мотивации в организации важно помнить, мотиваторы без наличия гигиенических факторов «не работают».

Теория мотивации Д. МакГрегора

В основе теории мотивации Д. МакГрегора лежит отношение человека к труду. «X», «Y» и «Z» - это совершенно разные модели мотивации, ориентированные на разный уровень потребностей, соответственно руководитель должен применять весьма различные стимулы к труду в зависимости от типа сотрудников.

Теория «X» базируется на следующих предпосылках:

• в мотивах человека преобладают биологические потребности;

• обычный человек на генетическом уровне не любит трудиться и старается избегать работы;

• по причине нежелания работать большинство людей только путем принуждения могут осуществлять необходимые организации действия;

• средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственность, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации;

• качество работы низкое, поэтому необходим постоянный контроль со стороны руководства.

Данная теория описывает работника, с задатками «рабской» психологии, который может работать только под присмотром. Очевидно, что в этом случае более уместным будет отдать приоритет наказаниям. Для сотрудников этого типа нужны четкие стандарты деятельности, регламентация всех процедур, поведения на работе, жесткая система контроля. А малейшее отклонение от стандарта должно караться наказанием. На людей типа «Х» это воздействует лучше всего.

Теория «Y» противоположна теории «X» и ориентирована совсем на другую группу людей. В основе теории «Y» лежат следующие предпосылки:

• в мотивах людей преобладают социальные потребности и желание хорошо работать;

• нежелание работать не является наследственной чертой человека. Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание в зависимости от условий труда;

• ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребности в самовыражении;

• обычный человек стремится брать на себя ответственность;

• людям присуща готовность использовать свои знания и опыт, их не требуется контролировать.

Для данного типа сотрудников приоритетными должны стать поощрения. Основную ставку надо делать на расширение ответственности, предоставление полноценных полномочий.

Теория «Z» говорит:

• в мотивах людей сочетаются биологические и социальные потребности;

• люди предпочитают работать в группе;

• должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда;

• предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе четких критериев оценки;

• предпочтительнее медленная служебная карьера, а также ротация кадров с постоянным самообразованием.

Данная теория описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильную перспективу на длительный период. Основные методы – поощрительные. Для данного типа сотрудников важна постоянная оценка и вознаграждение по ее итогам. Вызывает интерес обучение и развитие, построение профессиональной и служебной карьеры.

Теория мотивации В.И.Герчикова

Альтернативой западным теориям мотивации – стала теория российского психолога, доктора социологических наук, профессора В. И. Герчикова. Он разделяет внешние воздействия на человека (стимулы) и его внутренние установки (мотивы). И основная мысль его теории заключается как раз в том, что так или иначе стимулируя подчиненного, необходимо учитывать его внутренние мотивы работы.

Вот какие внутренние установки он предлагает:

1. Инструментальная. Для такого человека содержание работы неважно, он видит работу как инструмент для «зарабатывания» денег. Соответственно, такого сотрудника лучше всего будет мотивировать материальное стимулирование.

2. Профессиональная. Для работника содержание работы первично, а заработная плата – вторична. Признание заслуг и моральная мотивация – лучшие инструменты поощрения таких сотрудников. А вот невозможность заниматься любимой работой – худшее наказание.

3. Патриотическая. Сотрудник просто «горит» идеей, работает в интересах общего дела, он убежден в своей необходимости для организации. На сотрудников с патриотическими мотивами лучше всего влияют методы моральной мотивации, поощрения всего коллектива и успехи компании в целом.

4. Хозяйская. Эти люди добровольно берут на себя ответственность за все (начиная с отвалившегося куска обоев, заканчивая финансовыми и организационными вопросами). Лучшее поощрение для них – возможность выполнять ответственную работу, худшее наказание – невозможность влиять на принятие решений, отстраненность от процесса управления, необходимость без обсуждений выполнять чужие указания.

5. Люмпенизированная. Эта установка - яркая степень мотивации избегания. Человек не хочет расти и его единственное желание – делать как можно меньше, и чтобы его при этом не трогали. Лучшие способ мотивации для этой группы – четкая и жесткая система наказаний. Такие сотрудники, увы, могут хорошо работать только из-под палки.

Итак, с некоторыми теориями мотивации мы знакомы и теперь можем перейти собственно к методам мотивационного воздействия. Мотивация может быть положительной – поощрение сотрудников и отрицательной – наказание. Также мотивационные воздействия можно разделить на материальные и нематериальные.

2. Наказания в управлении персоналом

Создавая систему мотивации для своей компании важно решить, что должно стать основой – опора на систему поощрений или наказаний. Давайте сначала рассмотрим, какие наказания могут применяться к персоналу. Начнем с материального аспекта. Это, как правило, система штрафов. Штрафы могут быть удержаны из переменной части заработной платы сотрудника. Основные требования при внедрении подобной системы: разработанный функционал; наличие регламентов деятельности, стандартов; наличие системы информирования сотрудников о случаях нарушения и примененных к ним взысканиях. Денежные штрафы должны применяться при «проступках» сотрудников, повлекших за собой материальные убытки компании. Что это может быть: уход клиента к конкурентам; отказ клиента от определенного пакета услуг; причинение ущерба материально-техническому оснащению организации; нарушение финансовой безопасности. В других случаях, когда речь идет о нарушении дисциплины, отдельных положений Правил внутреннего трудового распорядка, исполнительской дисциплины и пр., можно говорить о выговоре устном или закрепленном в Приказе по организации. К числу нематериальных наказаний также можно отнести: сокращение круга полномочий; понижение в должности (в случае, когда сотрудник переводится на менее оплачиваемую должность – это и материальное наказание); поручение выполнять менее интересную, рутинную работу; лишение привилегий (служебного транспорта, телефона, кабинета, свободного режима труда и т.д.); порицание на совещании или в корпоративном издании и т.д.

Сегодня становится очевидным, что компании, которые разработали и внедрили систему штрафных санкций при минимуме поощрений, переживают определенный кризис. Почему так произошло? При таком подходе сотрудники ориентируются не на достижение положительного результата, а на избегание отрицательного. То есть для оценки качества проделанной работы будет взята ситуация, когда удалось как-то справиться с задачей, избежав при этом штрафа. В этом случае о каком-либо прогрессе и новых перспективах развития и персонала, и организации в целом речь не идет. Есть и другой момент – материальный, когда развитая система штрафов, сводит на нет совокупный доход сотрудника. Это, в свою очередь, не способствует укреплению лояльности персонала к своей организации. Если же в рамках Вашей организации Вы считаете целесообразным внедрение системы наказаний для сотрудников, запомните следующие правила:

1. Наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание психологического воздействия, как на сотрудника, так и на весь коллектив.

2. 2. Наказывается не человек, а его проступок. Давая сотруднику обратную связь надо говорить только о последствиях определенного нарушения для организации и коллектива, не обсуждая личность и возможные мотивы поступка.

3. 3. Наказание должно быть своевременно и неотвратимо. То есть наказание должно следовать сразу за нарушением – максимальный временной интервал – 1 день. Наказание должно применяться вне зависимости от должности сотрудника и каких-либо других обстоятельств.

4. 4. Материальные наказания следует использовать крайне осторожно.

5. 5. Наказание должно быть личным. Наказывается конкретный сотрудник, а не весь коллектив.

6. 6. Наказание не должно вызывать чувства вины или унижать человека. Хвалить человека лучше при всех, а ругать – наедине. При этом очень важно то, как руководитель дает обратную связь. Надо найти нужные слова и интонации, в которых Вы выразите своё сожаление о тех действиях, которые совершил сотрудник.

7. 7. Действия, которые наказываются, должны быть максимально обоснованы и приняты коллективом, как необходимые для успешной работы всего коллектива. То есть доведение до сотрудников информации о последствиях того или иного проступка.

3. Поощрения в управлении персоналом

Положительное стимулирование по количеству возможных вариантов намного разнообразнее отрицательного (Приложение 1). Начнем опять с материальных поощрений. Что может входить в материальную мотивацию? Это премии или надбавки, величина которых, как правило, варьирует от 10 до 50% от базового оклада. Зачастую премии носят разовый характер, например, ежегодная премия. Это единовременные выплаты, которые компенсируют выполнение какой-либо разовой работы, например, организация корпоративного праздника или помощь при переезде офиса. Это может быть материальная помощь, приуроченная к каким-либо значимым для сотрудника датам: рождение ребенка, свадьба. Есть целый ряд компенсаций, которые сотрудник получает в опосредованном виде, но для организации они являются затратными. Это оплата мобильной связи, предоставление льготных путевок в санатории, клубных карт, компенсация проезда и многое другое.

Следует помнить, что комбинировать способы материального стимулирования надо исходя из специфики фирмы, и варьировать в зависимости от специализации работников. Например, для секретарей это может быть: вознаграждение за сверхурочную работу; повышение до управляющего офисом (офис-менеджера), премия по итогам работы компании за год (по общей схеме долевого участия в прибыли) и др.

Инструменты материального стимулирования, несмотря на свою эффективность и относительную простоту, обладают, тем не менее, определенным недостатком: их применение в полном объеме требует весьма ощутимых финансовых затрат и далеко не всегда является рентабельным, особенно если речь идет о небольших компаниях. Вот почему зачастую гораздо предпочтительнее использовать средства нематериального поощрения. Эти методы мотивации не столь однозначны, как материальные, но при тщательно продуманной кадровой политики их действенность и результативность, несомненно, намного выше.

Решение о внедрении системы нематериального стимулирования — очень ответственный и порой даже рискованный шаг. Эти методы гораздо более индивидуализированы и приспособлены к системе мотиваций конкретного сотрудника, выяснить которые необходимо еще на стадии собеседования и отборочного тестирования.

Немаловажным шагом на пути к внедрению политики нематериальных поощрений является выяснение того, как именно тот или иной сотрудник позиционирует себя по отношению к компании. Здесь возможны две модели. В первом случае сотрудник расценивает свой труд просто как присоединение к компании, он не отождествляет себя с ней, а свои интересы — с интересами фирмы и ориентирован исключительно на максимально возможную материальную стимуляцию. Во втором случае сотрудник считает свою деятельность не просто наймом, а работой внутри компании, в качестве члена команды. Как правило, он отождествляет интересы компании со своими собственными интересами, известность и признание бренда фирмы расценивает как элемент своего личного престижа. Постепенное смещение приоритетов сотрудника с первой модели на вторую уже является методом нематериального стимулирования. Для достижения данной цели можно использовать такие методы, как расширение сферы ответственности или специальные меры, создающие у сотрудника ощущение собственной значимости. Например, в ведение офис-менеджера можно передать новый участок работ или поставить ему в подчинение секретаря и курьеров, но при этом размер его заработной платы возрастет несущественно. Или руководитель может организовать совещания таким образом, чтобы каждый сотрудник имел возможность высказаться и быть услышанным.

Один из достаточно распространенных методов нематериальной мотивации — быстрое продвижение сотрудников по должностной лестнице. Важнее всего то, что такой мотивирующий карьерный рост может почти не отражаться ни на величине оклада, ни на объеме полномочий, однако сотрудника, начинавшего карьеру в компании в должности ассистента младшего менеджера, уже через год называют старшим менеджером. Данный способ может стать соблазнительным даже для завзятого материалиста, оценивающего свой профессиональный успех исключительно в денежном эквиваленте. Для честолюбивого и амбициозного сотрудника с высоким уровнем притязаний, планирующего в перспективе перейти на другую, более престижную и высокооплачиваемую работу, солидное название должности в трудовой книжке будет совсем не лишним. Этот способ не требует никаких затрат, зато эффект от его применения (при грамотном подборе сотрудников с соответствующей системой личностных ценностей) порой превосходит все ожидания.

В отдельных случаях можно рассматривать такой прием как выдача памятных грамот и символических подарков с именными надписями. В некоторых компаниях, ориентированных на долгосрочный найм персонала разработана система корпоративных наград: вымпелов, орденов, которые вручаются сотрудникам, проработавшим в организации 5 и более лет.

Конечно информации по теориям мотивации много, много наработано собственно способов мотивации, определенных мотивационных схем для персонала различного уровня. Какая же работа, по мнению большинства сотрудников, является не только привлекательной, но и мотивирующей. Итак, «мотивирующая» работа должна:

- иметь целостность, то есть приводить к определенному результату;

Характеристики

Список файлов реферата