100710 (705516), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

відсутність чітких стратегічних напрямів; погіршення конкурентної позиції; застаріле обладнання; низька прибутковість; відсутність спеціалістів ключової кваліфікації і компетентності; вразливість щодо відношення до конкурентного тиску; наявність внутрішніх виробничих проблем; відставання у сфері досліджень і розробок; вузька виробнича лінія; слабке знання ринкової ситуації; неспроможність фінансувати необхідні зміни в стратегії.

Можливості:

вихід на нові ринки або сегменти ринку; розширення виробничої лінії; збільшення випуску різноманітної продукції; вертикальна інтеграція; можливість перейти до групи, яка має кращу стратегію; прискорення росту ринку.

Загрози:

можливість появи нових конкурентів; сповільнення росту ринку; зростаючий конкурентний тиск; несприятлива політика держави; зміна потреб і смаків споживачів; несприятливі демографічні зміни.

У практичній діяльності підприємство може доповнити список тими характеристиками зовнішнього і внутрішнього середовища, що відображають конкретну ситуацію.

Після складання списку сильних і слабких сторін підприємства, а також загроз і можливостей встановлюють зв'язки між ними. Для цього складають матрицю (рис.2.).

На перетині блоків утворюються чотири поля: СіЗ, СліМ, СліЗ, СІМ. На кожному полі дослідник розглядає всі можливі парні комбінації і виділяє ті з них, які треба врахувати при розробці стратегії поведінки підприємства.

Аналіз таких взаємопов'язаних чинників дає можливість зробити висновки про реальне становище підприємства і необхідність стратегічних змін.

Рис. 2. - Матриця сильних і слабких сторін, можливостей та загроз

Для успішного аналізу оточення підприємства за методом SWOT важливо не тільки виявити загрози і можливості, а й оцінити їх з точки зору важливості та ступеня впливу на стратегію підприємства.

Для оцінки можливостей використовують метод позиціонування кожної конкретної можливості на матриці можливостей (рис. 3.).

Рис. 3. - Матриця можливостей

Одержані поля можливостей мають різне значення для підприємства. Можливості, які зафіксовані у полях ВС, ВП, СС, пріоритетні для підприємства, ними потрібно обов'язково скористатися. А ті, що представлені на полях СМ, НП, НМ, практично не заслуговують на увагу. Використати можливості, які потрапили на інші поля, можна за умови, якщо підприємство має достатньо ресурсів.

Подібним способом складають матрицю загроз (рис. 4.).

Рис. 4. - Матриця загроз

Загрози, що потрапили на поля ВЗ, ВК, СЗ, показують велику небезпеку для підприємства і потребують негайної їх ліквідації, на полях ВВ, СК, НЗ, також становлять небезпеку для підприємства і повинні ліквідуватися в першу чергу. Що ж до загроз, розташованих на полях НК, СВ, СЛ, то для їх усунення потрібен уважний і відповідальний підхід. Загрози, зафіксовані на інших полях, також не повинні проходити повз увагу керівництва підприємства.

Для аналізу середовища можна використовувати метод складання його профілю (табл. 13.2). Метод передбачає вписування окремих факторів середовища в таблицю. Кожному фактору експертним шляхом дається оцінка:

• важливості для галузі за шкалою: велика — 3; помірна — 2; низька — 1;

• впливу на підприємство за шкалою: великий — 3; помірний — 2; низький — 1; відсутність впливу—0;

• спрямованості впливу за шкалою: позитивна — (+1), негативна (- 1).

Потім усі три експертні оцінки перемножують і в такий спосіб одержують інтегровану оцінку, яка показує ступінь важливості фактора для підприємства. За допомогою такої оцінки керівництво підприємства з'ясовує, які з факторів середовища мають більш важливі для підприємства і тому заслуговують на особливу увагу.

Метод аналізу витрат і ланцюжка цінностей

Важливим елементом стратегічного аналізу витрат є ланцюжок цінностей, який визначає діяльність, функції і процеси з розробки, виробництва, доставки, маркетингу продукції або послуг. Ланцюжок, що взаємопов’язує вартість окремих видів діяльності, починається з операцій із забезпечення сировиною і продовжується у процесі виробництва і випуску продукції, а також її просування на ринку до кінцевого споживача. Ланцюжок цінностей підприємства дає можливість оцінити основні види діяльності щодо створення продукту для споживача і вплив на процес виробництва допоміжних видів діяльності.

Аналіз вартісного ланцюжка — це метод стратегічного аналізу, який застосовують для визначення конкурентних переваг підприємства та кращого розуміння його зв'язків з постачальниками, замовниками та іншими підприємствами галузі.

Аналіз вартісного ланцюжка охоплює три етапи:

1. Визначення діяльності підприємства в межах вартісного ланцюжка.

2. Визначення факторів витрат щодо кожної діяльності.

3. Розробка життєздатної конкурентної переваги.

На першому етапі визначають конфігурацію вартісного ланцюжка галузі та види діяльності, які підприємство здійснює на різних стадіях цього ланцюжка. Деякі підприємства здійснюють лише один вид діяльності, наприклад виробництво. Діяльність інших підприємств може охоплювати кілька або всі стадії вартісного ланцюжка. Тому важливо віднести витрати, доходи та активи підприємства до відповідних стадій вартісного ланцюжка й визначити, на яких стадіях діють конкуренти підприємства.

На другому етапі аналізу здійснюють дослідження факторів витрат на кожній стадії вартісного ланцюжка. Метою такого дослідження є визначення видів діяльності, що забезпечують підприємству поточну або потенційну перевагу у витратах.

На третьому етапі аналізу визначають конкурентні переваги підприємства (лідерство щодо витрат або диференціацію), можливості щодо збільшення доданої вартості та зменшення витрат.

Зменшення витрат або збільшення доданої вартості підсилюють конкурентоздатність підприємства.

Аналіз вартісного ланцюжка забезпечує міцне підґрунтя для стратегічної оцінки поточної позиції підприємства на ринку та його потенціалу в плані майбутнього розвитку.

Таблиця 2. - Аналіз факторів витрат

Разом з тим, практичне застосування такого аналізу ускладнюється відсутністю необхідної інформації про витрати й доходи конкурентів на різних стадіях вартісного ланцюжка. Крім того, традиційна система бухгалтерського обліку не забезпечує аналітичною інформацією за стадіями вартісного ланцюжка.

Аналізуючи динаміку витрат підприємства і порівнюючи їх із співвідношеннями у конкурентів, можна визначити певні тенденції розвитку підприємства та його конкурентів, прийняти відповідні стратегічні рішення. Інформацію для аналізу витрат можна отримати із звіту про фінансові результат (форма № 2), що входить до складу фінансової звітності підприємства.

Таблиця 3. - Аналіз витрат за елементами та видами діяльності

У процесі оцінки виробничої діяльності при проведенні стратегічного аналізу слід звертати особливу увагу на показники, пов'язані з витратами виробництва, адміністративними і збутовими витратами. Для порівняння таких показників у динаміці й з показниками діяльності інших підприємств галузі можна використовувати відносні величини — коефіцієнти.

Коефіцієнт витрат виробництва (К_{витр вир}) розраховують шляхом ділення суми собівартості реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг) на чистий дохід (виручку) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг). Якщо цей показник від періоду до періоду або у порівнянні з іншими підприємствами збільшується, то це може свідчити про підвищення вартості сировини, збільшення трудових витрат або витрат, пов'язаних з процесом виробництва продукції. Така динаміка коефіцієнта може означати, що підприємство в умовах конкуренції з метою відповідності якості продукції вимогам споживачів було змушене знижувати ціни.

Для оцінки адміністративних витрат у динаміці та порівняння з аналогічними підприємствами — конкурентами використовують коефіцієнт адміністративних витрат (К_{адм витр}), який розраховують як відношення цих витрат до суми чистого доходу (виручки) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг). Адміністративні витрати розглядаються як постійні, або напівпостійні, тобто вони практично не залежать від обсягів реалізації. Для кожного підприємства існують специфічні обставини, які треба враховувати в аналізі.

Показники результатів діяльності підприємства також дають інформацію, яку можна використати для стратегічного аналізу тенденцій щодо зміни обсягів реалізації продукції, робіт, послуг і суми коштів, інвестованих підприємством в активи. Для оцінки доходності використовують два види показників рентабельності. Одні показники оцінюють рентабельність за відношенням до реалізації, інші — за відношенням до активів.

Коефіцієнт валового прибутку (Кпр) розраховують як відношення суми валового прибутку до суми чистого доходу (виручки) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг). Він показує, скільки копійок валового прибутку приносить кожна гривня обороту, характеризує ефективність не тільки господарської діяльності, а й процесів ціноутворення. Значення цього коефіцієнта вище, ніж середнє у конкурентів, вказує на більш ефективну господарську діяльність підприємства. Про відносну ефективність господарської діяльності свідчить коефіцієнт чистого прибутку (К_{ч пр}),що розраховується як відношення суми чистого прибутку до суми чистого доходу (виручки) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг).

Якщо коефіцієнт валового прибутку істотно не змінюється протягом кількох періодів (років), а коефіцієнт чистого прибутку має тенденцію до зниження, то це може бути пов'язано або зі збільшенням витрат, або з підвищенням ставок податку. Щоб з'ясувати причини змін, слід вивчити всі фактори, пов'язані з формуванням чистого прибутку. Якщо спостерігається тенденція до зниження валового прибутку, то це вказує на підвищення собівартості реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг) у порівнянні з виручкою від реалізації. Остання може, у свою чергу, свідчити про зниження конкурентоспроможності продукції.

Характеристики

Список файлов реферата