100524 (705405), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

4.2. Ответы CEO на вопросы сотрудников компании (видеозапись и интервью для многотиражек)

4.3. Интервью и комментарии руководства и экспертов о необходимости проведения изменений

4.4. Материалы о том, какие мы сейчас и какими хотели бы видеть себя в будущем (экспресс-опросы, мнения лидеров

общественного мнения)

5. Подготовка к запуску единой коммуникационной кампании

5.1. Подготовка плакатов для цехов и офисов

5.2. Подготовка текстов для многотиражек

5.3. Подготовка брошюры по МВЦ для руководителей и офисных сотрудников

5.4. Подготовка лифлета по МВЦ для рабочих

5.5. Создание раздела по МВЦ на портале

5.6. Создание раздела по МВЦ на сайте

5.7. Подготовка информационного пакета для проведения конференций в подразделениях

5.8. Формирование списка лидеров на предприятиях и их подготовка к проведению конференций

5.9 Запуск коммуникационной кампании

6. Видеоконференцсвязь CEO с сотрудниками предприятий (отдельно Россия и зарубежные филиалы)

6.1. Размещение плакатов, выпуск многотиражек, распространение брошюры и лифлета по МВЦБ

6.2. Запуск нового сайта

6.3. Запуск обновленного внутреннего портала

6.4. Запуск обратной связи (ящики обратной связи) на предприятиях

6.5. Локальные коммуникативные активности (будут уточнены после обсуждения с пресс-службами)

На данный момент рассматриваемая металлургическая компания к остальным этапам внедрения управления по ценностям пока не приступила, поэтому далее будут представлены рекомендации для продолжения работы по интегрированию концепции. Преимущества управления по ценностям заключаются в следующем.

1. Выделение стратегически значимых ценностей подразделений и отдельных работников, последующая интеграция этих ценностей в культуру организации.

2. Культивирование ценностей, соответствующих стратегии организации, посредством планомерной политики управления человеческими ресурсами.

3. Изменение ценностей, которые служат барьером эффективной деятельности организации.

Управление по ценностям предполагает решение трех взаимосвязанных проблем:

_ достижение полной ясности относительно ключевых факторов успеха организации;

_ вычленение общих ценностей организации, достижение их полного понимания и признания работниками;

_ достижение согласия и ясности относительно того, что каждый работник должен делать изо дня в день для успешной работы [2].

Управление по ценностям может быть, с одной стороны, полноценным, когда руководство компании сознательно анализирует, оценивает и управляет ценностной структурой компании и ее подразделений, с другой стороны — хаотичным и неконтролируемым, когда руководство не придает должного значения ценностям компании и позволяет ситуации развиваться под влиянием случайных факторов и событий. Примечательно, что в любом случае ценности управляют его компанией. Принципы истинного ценностного управления заключаются в следующих показателях:

_ соответствия целям бизнеса;

_ явного согласования ценностей;

_ управления персоналом;

_ учета интересов пяти сторон бизнеса;

_ всемерного проникновения и совершенствования [3]. Основные направления кадровой политики компании — рекрутинг, оценка, развитие и вознаграждение персонала — должны быть взаимосвязаны со стратегией компании и иметь четкую формулировку (утвержденные регламенты). Единую концепцию управления по ценностям необходимо развивать в следующих направлениях HR-менеджмента.

1. Рекрутинг персонала.

_ Использование рекрутером упрощенной модели оценки по ценностям для кандидатов. Задавая вопросы различных типов и основываясь на матрице ценностей, рекрутер проставляет напротив ключевых кластеров поведения для каждой ценности баллы, которые затем суммируются, и на их основе формулируются выводы о соответствии кандидата ценностям компании.

_ Тестирование кандидатов на выявление личностных ценностей по методике Рокича. Этот вариант наиболее применим к кандидатам финалистам, т.к. является трудозатратным.

_ Отбор кандидатов в соответствии с ценностным подходом. Выбирается тот кандидат, который соответствует системе ценностей компании или наиболее близок к ней. При окончательном выборе не стоит также забывать о профессиональных требованиях к кандидату.

2. Оценка персонала по ценностям должна проходить в рамках метода «360°» поэтапно.

_ Разработка вопросника, состоящего из двух частей: по ценностям и по компетенциям для каждой категории сотрудников (ценности будут одинаковы для всех, компетенции — разные).

_ Автоматическая система ввода и обработки результатов (например, на базе платформы ET-web).

_ Подготовка проекта плана развития сотрудника на основе результатов оценки.

_ Использование результата оценки в диалоге с руководителем.

_ Утверждение результатов оценки.

3. Политика вознаграждения по ценностям. Следование ценностям компании формирует определенное поведение, которое ведет к достижению результата, т.е. должна быть прямая зависимость между поведением и результатом (чем больше поведение сотрудника соответствует ценностной модели поведения, тем больших результатов он достигает). Материально вознаграждать следует только результат, а нематериально — поведение.

4. Политика обучения персонала, включающая ряд мероприятий.

_ Проведение информационных тренингов по корпоративной культуре и ценностям компании. Каждый сотрудник должен понимать, что компания имеет в виду под той или иной ценностью и как он должен себя вести, чтобы в полной мере ей следовать.

_ Каждый внутренний тренинг должен начинаться с напоминания сотрудникам сути корпоративных ценностей и объяснения, на какой ценности будет акцентироваться данный тренинг.

_ Создание информационной страницы на сайте корпоративного университета, если таковой существует. Каждая крупная компания, которая уделяет большое внимание развитию своих сотрудников, имеет собственный корпоративный университет, а также ресурсы для электронного обучения (e-learning). Таким образом, все сотрудники, желающие ознакомиться с деятельностью корпоративного университета, выбрать тренинг или пройти курс электронного обучения, смогут ознакомиться с основными ценностями компании.

5. Создание «корпоративной религии», включающее следующие этапы.

_ Составление графика коммуникаций и контроль за его исполнением.

_ Подготовка плакатов с основными ценностями компании для офисов и цехов для размещения их в самых посещаемых местах (коридорах, лифтах, столовой и т.д.).

_ Создание раздела по ценностному управлению на корпоративном сайте и внутреннем портале.

_ Распространение буклетов по ценностному управлению среди сотрудников.

_ Создание и распространение корпоративного кодекса этики.

_ Запуск обратной связи (ящики обратной связи) на предприятиях.

_ Создание нового бренда, основанного на ценностях.

Следующий этап управления по ценностям — мониторинг и аудит корпоративных ценностей. Здесь важно объективно оценить важнейшие области деятельности и повседневную практику компании и сравнить их со стандартами или идеалами, выраженными в видении, миссии и ценностях. Мониторинг включает в себя следующие мероприятия:

_ анализ удовлетворенности персонала — анонимное онлайн-анкетирование, результаты которого позволяют анализировать весь процесс изменений: степень удовлетворенности сотрудников, что бы им хотелось изменить или оставить без изменений и т.п.;

_ проведение регулярной оценки персонала по ценностям;

_ выработка согласованности в команде по итогам оценки для выявления сотрудников, не соответствующих ценностям компании, и поиск им подходящей замены (на внутреннем или внешнем рынке труда);

_ регулярное проведение SWOT-анализа, который позволяет своевременно корректировать миссию, видение, стратегию и ценности.

Поддержание корпоративных ценностей осуществляется через правила, нормы и традиции. Эффективное управление по ценностям предполагает отсутствие противоречий между декларируемыми и действующими ценностями, а также между ценностями, с одной стороны, и правилами и нормами компании — с другой. Эффективное управление ценностями компании подразумевает внимательное и уважительное отношение менеджмента к ценностям работников. При всем положительном эффекте от управления по ценностям компания может столкнуться с некоторыми трудностями при внедрении этой модели управления:

_ процесс согласования основных ценностей занимает много времени (в приведенном примере ценности компании согласовывались больше года);

_ персонал компании зачастую отвергает изменения и боится их;

_ не все руководители могут принять ролевую модель поведения, поэтому процесс внедрения ценностного управления в командах таких руководителей может занять долгое время и даже повлечь их замену;

_ можно потерять некоторых клиентов, т.к. люди опасаются компаний с внедренным управлением по ценностям, называя их «компаниисекты».

Между тем благодаря внедрению управления по ценностям наши компании не только смогут успешно преодолеть кризис, но и достигнут в будущем колоссальных результатов и займут прочное положение на мировом рынке.

Список использованной литературы:

1. Barrett R. (1998). Liberating the Corporate Soul: Building a Visionary Organisation. Butterworth-Heinemann.

2. Яхонтова Е.С. Управление ценностями как элемент управления человеческими ресурсами компании // Менеджмент в России и за рубежом. — 2003. — №4.

3. Харский К. Принципы ценностного управления. — http://www.e-xecutive.ru/community/articles/685618/.

Характеристики

Список файлов реферата