Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Випереджаючий

контроль

Заключний

контроль

Види управлінського контролю

Випереджаючий контроль спрямований на контроль “входів” у систему і здійснюється ще до початку трансформаційного процесу. Його завдання – відслідковувати якість та/або кількість “вхідних” ресурсів в організацію (фізичних, людських, інформаційних, фінансових тощо), перш ніж вони стануть частиною системи організації.

Метою випереджаючого контролю є запобігання ситуаціям, які здатні завдати шкоду організації, а не “лікувати” такі ситуації.

Поточний контроль здійснюється безпосередньо в ході трансформаційного процесу. Він грунтується на вимірюванні фактичних результатів діяльності і оперативному реагуванні керівника на відхилення, що виникають. Звичайно, існує розрив у часі між моментами виникнення відхилення від стандартів трансформаційного процесу і коригуючими діями менеджера. Проте, такий розрив є мінімальним.

Поточний контроль дозволяє з’ясувати причини відхилень і тому широко використовується в процесі управління.

Заключний контроль проводиться вже після завершення трансформаційного процесу. Його об’єктом є “виходи” з організації. Основний недолік заключного контролю – це констатація відхилень від стандартів на завершальному етапі, коли збитки вже наявні. Разом з тим, для багатьох видів діяльності – це єдиний можливий вид контролю. Отже, ефективність заключного контролю нижча проти випереджаючого та поточного.

Заключний контроль виконує дві важливі функції:

1. забезпечує отримання інформації для удосконалення планування у майбутньому;

2. дозволяє побудувати ефективну систему мотивації

3. Параметри ефективної системи контролю

Ефективна система контролю має відповідати певному набору критеріїв, з-поміж яких можна виділити такі основні:

1. Точність. Система контролю, яка генерує неточну інформацію, призводить до управлінських помилок і витрати зусиль на вирішення проблем, які взагалі не існують. Точність означає, що система контролю повинна бути достовірною, такою, що продукує реальні дані.

2. Своєчасність. Найкраща інформація мало чого варта, якщо вона не надійшла своєчасно. Тобто система контролю повинна вчасно забезпечувати менеджера інформацією, скорочувати часовий інтервал між подією і її відображенням у контролюючих інформаційних потоках.

3. Економічність. Означає, що результати здійснення контролю повинні бути більшими за витрати, пов’язані з його впровадженням. З метою мінімізації витрат менеджерові слід порівнювати (співставляти) витрати на контроль з вигодами, що від нього очікуються.

4. Гнучкість. Система контролю повинна бути “спроможною” враховувати зміни та “вміти” пристосовуватися до них.

5. Зрозумілість. Система контролю, яку важко зрозуміти (усвідомити) може бути причиною помилок підлеглих і, навіть, ігнорування ними самого контролю.

6. Обгрунтованість критеріїв. Стандарти в системі контролю мають бути обгрунтованими (виваженими). Завищені стандарти знижують мотивацію. Більшість людей не бажає отримати "ярлик некомпетентності”, говорячи начальнику, що він вимагає забагато. Стандарти повинні підтягувати виконавців до вищих показників діяльності, але не демотивувати робітників.

7. Стратегічна спрямованість. Менеджмент не здатний контролювати все, що робиться в організації. Навіть, якщо б і міг, то витрати на контроль перевищували б вигоди від нього. Отже, менеджери мають вибирати для контролю фактори діяльності, які є стратегічними. З цієї точки зору контроль має концентруватися:

• на відхиленнях, що трапляються найчастіше;

• на відхиленнях, що завдають найбільшої шкоди;

• на факторах, які піддаються впливу менеджера (які менеджер спроможний змінювати, коригувати).

1. Особлива увага виняткам!

2. Численність критеріїв. Як менеджери, так і підлеглі бажають виглядати кращими за критеріями, які контролюються. Якщо контроль здійснюється з використанням одного єдиного критерія, то зусилля підлеглого будуть спрямовані на намагання виглядати краще саме за цим стандартом. Використання кількох критеріїв контролю забезпечує подвійний позитивний результат:

• кількома критеріями важче маніпулювати;

• наявність кількох критеріїв руйнує прагнення виглядати краще за одним з них.

1. Повинна бути такою, що підтримує коригуючі дії. Система контролю має не лише сигналізувати про відхилення, але і підказувати, які саме коригуючі дії можна запровадити для виправлення ситуації. Це досягається, наприклад, встановленням стандарту типу “якщо…- тоді…”

4. Дисфункціональний ефект системи контролю

В процесі створення і використання системи контролю в будь-якій організації слід пам’ятати про виникнення так званого дисфункціонального ефекту системи контролю, який знаходить своє відображення:

1. у намаганні підлеглих “виглядати краще” за критерієм, що контролюється;

2. у маніпулюванні даними контролю.

В більшості випадків основною причиною намагання підлеглих виглядати краще за критерієм, що контролюється, є некомплексна оцінка їх діяльності. Якщо, наприклад, система контролю оцінює тільки кількісні результати роботи підлеглих, то слід очікувати зниження якісних параметрів їх діяльності. Коли система контролю оцінює процес, а не результати діяльності, робітники тільки імітують вируючу діяльність, а не намагаються досягти цілі організації.

5. Інструменти управлінського контролю

В спеціальній літературі з менеджменту існують різні підходи до класифікації засобів управлінського контролю. На практиці всю сукупність інструментів контролю поділяють на такі групи:

1. інструменти фінансового контролю;

2. інструменти операційного контролю;

3. інструменти контролю поведінки робітників в організації.

Фінансовий контроль. Складовими фінансового контролю (див. рис.7.3.) як цілісної системи виступають:

• фінансовий аналіз;

• бюджетування;

• а
  удит.

Основні складові системи фінансового контролю

Фінансовий аналіз також можна розглядати як складну підсистему. Основними інструментами фінансового аналізу є:

• аналіз фінансової звітності організації;

• аналіз фінансових коефіцієнтів;

• аналіз беззбитковості.

Аналіз фінансової звітності організації. Для оцінки та контролю діяльності організації широко застосовують такі документи фінансової звітності:

1. баланс;

2. звіт про прибутки та збитки;

3. звіт про рух готівки.

Баланс є фінансовим документом, що в ньому кошти фірми (у грошовій формі) згруповано як за їхнім складом і розміщенням, так і за джерелами їх надходження. Баланс складається для того, щоб отримати "фотографію" фінансового стану організації на певну дату (як правило, на 31 грудня), яка має зафіксувати фінансові позиції організації на даний момент. Баланс, зокрема, показує: що фірма має у своєму розпорядженні (активи); скільки вона винна постачальникам і кредиторам (пасиви); що в неї залишається (власний капітал = активи – пасиви). Як інструмент фінансового контролю баланс:

- забезпечує попередню оцінку можливостей організації виконувати свої поточні зобов’язання;

- надає "картину" загального фінансового стану організації.

Звіт про прибутки та збитки. Цей фінансовий документ характеризує загальні суми доходів організації та її витрат за певний період (три, шість місяців, рік). За його допомогою контролюється результативність діяльності організації з погляду її прибутковості (співставляються прибутки і збитки організації; з’ясовуються зміни прибутків і витрат поточного періоду проти попередніх).

Звіт про рух готівки. Відповідні показники звіту про прибутки та збитки ще нічого не говорять про платоспроможність організації. Річ у тому, що готівка (гроші в касі та на банківському рахунку фірми) – це зовсім не те саме, що прибуток. Обсяги готівкових коштів змінюються лише тоді, коли організація фактично отримує платежі або коли сама здійснює якісь виплати. Звіт про рух готівки дозволяє: контролювати надходження грошей в організацію з усіх джерел та їх виплати за зобов’язаннями організації; зробити попередні висновки щодо рівня ліквідності організації.

Аналіз фінансових коефіцієнтів. Більшість важливих для управління даних представлена не абсолютними показниками вартості активів, пасиві, обсягів отримуваного прибутку, а відносними показниками. Будь-який узятий окремо показник балансу, звіту про прибутки та збитки або звіту про рух готівки мало про що свідчить. Проте, коли ці показники розглядати у співвідношенні один з одним, з'являється можливість докладніше оцінити результативність діяльності організації. Відносні показники дозволяють виявити ключові взаємозв’язки, усвідомити сутність явищ, проаналізувати різні аспекти діяльності організації.

Розрахунки фінансових коефіцієнтів передбачають співставлення двох або більше показників із документів фінансової звітності. Такій підхід дозволяє менеджеру:

– порівнювати результати фінансової діяльності організації поточного року з попередніми періодами, визначати зміни, встановлювати тенденції;

– порівнювати результати фінансової діяльності однієї фірми з відповідними результатами інших фірм у галузі.

Для інтерпретації результатів діяльності організації використовують декілька фінансових коефіцієнтів, до найважливішиз з-поміж яких відносять такі групи коефіцієнтів:

1) коефіцієнти ліквідності;

2) коефіцієнти платоспроможності;

3) коефіцієнти прибутковості (рентабельності).

Висновок

Отже, контроль – це процес забезпечення досягнення цілей організації шляхом постійного спостереження за її діяльністю та усунення відхилень, які при цьому виникають. Контроль може бути спрямований як на окремий вид діяльності організації, так і на всю їх сукупність.

В межах процесу контролю можна вирізнити три основних етапи:

1. вимірювання реальних процесів, що здійснюються в організації;

2. порівняння результатів реального виконання із заздалегідь встановленими стандартами;

3. реакція на порівняння (корегуючі дії або зміна стандартів).

Контроль як управлінська діяльність зводиться до зіставлення менеджером двох результатів – результату, встановленого планами організації, і фактично отриманого результату. Контрольна діяльність завжди спрямована на ці об’єкти управління. Як відомо, діяльність – це конкретне завдання управління. Кожна задача контролю має своє призначення й інтегрується з іншими задачами в системі управління. Якби цього не було, то серед працівників апарату управління неможливо було б провести ефективний розподіл праці. А це призводить до дублювання робіт і появи так званих «нічийних» задач.

За часом проведення контроль поділяють на три основні види: попередній, поточний та заключний.

Ефективна система контролю має відповідати певному набору критеріїв, серед яких основними є: точність, своєчасність, економічність, гнучкість, зрозумілість, обґрунтованість критеріїв, стратегічна спрямованість, численність критеріїв, помилки коригуючи дій.

Контроль може бути спрямований як на окремий вид діяльності в організації, так і на всю їх сукупність.

Контроль, що використовується у процесах комунікацій у формі зворотного зв’язку, дозволяє керівнику переконуватися в тому, що підлеглий правильно зрозумів і сприйняв поставлену перед ним задачу.

Контрольна функція – це діяльність не тільки із виявлення відхилень фактичного результату від показників, але в той же час і перевірка ефективності, правильності, обґрунтованості раніше прийнятих рішень. Контроль також виявляє фактичну базу, що дозволяє здійснити корекцію раніше прийнятих рішень або ж приймати нове рішення, більш відповідне фактичному стану, властивому можливостям організації. Постійна перевірка прийнятих рішень і їхнє коригування веде до зниження витрат, запобігання неефективному використанню ресурсів організації.

Отже, функція контролю спрямована на мінімізацію витрат і стимулювання виробництва.

Використана література

1. 505 приемов бизнеса. Маркетинг, менеджмент, реклама, торговля производства, налоги, стимулирование труда Ю.А. Дайновський, 1996

2. Андрушків Б.М., Кузьмін О.Е. Основи менеджменту. – Львів, «Світ», 2005. – 352с.

3. Ансофф Л. Стратегіческое управление/пер. с англ. – М, «Економика»,2007. – 441.

4. Весник В. Р. Основи менеджменту: учебник для вузов,М.2007. –384.

5. Кадровий менеджмент. Воронкова В.Г., 2004

6. Комунікації в менеджменті. Осовська Г.В., 2003

7. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент – СПб: Питер Ком, 2007. – 896 с.

8. Лебедев О.Т., Канськовская А.Р. Основи менеджмента: учебн. Пособие для вузов, СПб., 2007. – 192.

9. Лозница В.С. Психология менеджмента: - К., 2006. – 240с.

10. Любимов Н.Г. Менеджмент –путь к успеху. – М.,2007. –62с.

11. Мартыненко Н.М. Менеджмент фирмы: Кн. Для предпринимателя: Для студентов спец. Вузов. – К.: МП «Леся», 2007. – 368 с.: ил.

12. Менеджмент продуктивності. Калинина А.В., 2005

13. Менеджмент. Стаднік В.В., 2003

14. Менеджмент. Учебное пособие для вузов. О.А. Страховая, 2000

15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2006. – 704 с.

16. Организация общего и кадрового делопроизводства./ под. ред. Ю.И.Палеха. – К., МЗУУП, 2007. – 128с.

17. Осипова Л.В., Синяева И.М. "Основы коммерческой деятельности" Москва Издательское объединение "ЮНИТИ" 2005

18. Основи менеджмента. Д.Д. Вачугова, 2003

19. Основи менеджменту, Ф.І.Хміль, 2003

Характеристики

Список файлов реферата