HAI-0656 (704683), страница 8
Текст из файла (страница 8)
В основной своей массе это те, кто через пол года станут выпускниками высших учебных заведений. Характерной чертой процесса приёма на работу является то, что представителя кадрового отдела фирмы, который занимается подбором кандидатов на вакантные места, абсолютно не волнует по какой специальности получит диплом претендент после окончания высшего учебного заведения, будущие работники фирмы по своему образованию могут быть кем угодно: биологами, историками, философами, и т.д. Кадровые работники фирм говорят: « Нам не нужны специалисты, нам нужны «чистые листы бумаги», а то что должно быть написано на нём, мы напишем сами».122
В японских корпорациях установлен порядок, при котором, при найме на работу того или иного человека, забывают о его школьных отметках и не вспоминают о них, оценивая работу этого человека, или принимая решение о его продвижении. По мнению М.Акио, о качествах менеджера надо судить по тому, как хорошо он может организовать большое число людей, и насколько эффективно он может добиться от каждого из них, связывая их в единое целое.123
Следующий этап - это вступительные экзамены. Существует несколько видов вступительных экзаменов (в зависимости от рода деятельности ). Успешная сдача экзаменов даёт право участвовать в собеседовании. Цель собеседования – выяснить личные качества кандидатов, их характер, наклонности, индивидуальные устремления. Кадровых работников японских фирм чрезвычайно заботит, окажутся ли кандидаты психологически совместимы с уже сложившимся на предприятии коллективом.124
После собеседования следует знакомство представителей высшего правления фирмы с новичками. Наибольший интерес проявляют к тем, кто может достичь успеха в качестве профсоюзного деятеля, именно таких людей подбирают для продвижения по «управленческой лестнице», людей которые умеют убеждать других, которые могут побудить к желанию работать с ними. По мнению М.Акио, управление предприятием, менеджмент – это не диктатура. Высшее руководство должно обладать способностью управлять людьми, вести их за собой.125
Усиление внимания к чертам характера при подборе кандидатов на высшие управленческие посты, наблюдаемое с конца 70-х начала 80-х, свидетельствует о том, что в системе продвижения по службе в зависимости от возраста и стажа происходят некоторые изменения.
В соответствии с классическими принципами этой системы служащий проработав в компании долгое время, получает возможность к 50-ти – 60-ти годам быть выдвинутым на пост высшего управляющего. В конце 50-х начале 60-х годов возрастной состав высших менеджеров выглядел следующим образом: до 50 лет – 8%
50–60 лет – 62%
60-70 лет – 24%
старше 70 лет – 6%126
В 1977 возраст менее 55 лет имело 21,3% высших управляющих, 55-58 лет – 31,1%, 58-61 – 32,4%, старше 61 года – 15,2%, в 1982 году возрастной состав был следующим: менее 55 лет – 21,3%, 55-58 лет – 18,3%, 58-61 – 29,8%, и старше 61 – 30,6%.127
Обследование 344 крупных компаний обрабатывающей промышленности, проведённое министерством внешней торговли и промышленности (МВТП) в 1978 году, показало, что средний возраст директоров этих предприятий, в то время был равен 57,7 года.128
Другое исследование, осуществлённое экономическим журналом «Дайямондо» в 1981 году выявило, что средний возраст 1522 вновь назначенных директоров 656 предприятий компаний во всех секторах хозяйства составил 53 года. К началу 90-х годов растёт тенденция омоложения высшего руководства японских предприятий. Доказательством этому могут служить цифры, приведённые в журнале «The Japan Economic Journal», средний возраст высших руководителей составлял 49,3 года.129
С середины 70-х годов некоторые крупные компании начали предпринимать попытки ввести систему «быстрого пути» для способных сотрудников и установить возрастной лимит для лиц занимающих посты в верхнем звене управления.
В обзорном материале по высшим управляющим японских компаний, опубликованном в журнале «Тоё кэйдзай» приводятся данные по самым молодым высшим управляющим в 1987 году, их численность составила 35 человек, средний возраст – 32 года, при этом самому молодому высшему управляющему по данным исследования было 25 лет, и он занимал пост директора компании.130
О стремлении заменить традиционную систему продвижения по службе, свидетельствует кадровая политика, которая осуществляется, например, в группе «Номура сёкэн» с конца 1987 года. Ограничение возраста высших управляющих было введено в 17 фирмах, входящих в эту группу. Посты директоров могут занимать лица до 60 лет, президента и председателя совета директоров – до 62 лет. Для головной компании группы максимальный возраст президента 65 лет, для управляющего директора 60 лет. Три человека в возрасте 43 лет, которые поступили в группу «Номура сёкен» в 1968 году были назначены директорами. В большинстве же других компаний лица нанятые в 1968 году, в конце 1987 года занимали посты на уровне руководителей секций, и на посты эквивалентные должности директора, в соответствии с классической системой продвижения за выслугу лет они могли быть выдвинуты через 14 лет.131
Компания «Хонда гикэн» также объявила индивидуальные способности основой служебного роста своего персонала. Самый молодой директор компании Хиратацу Такэфуми поступил в компанию в 1966 году и был выдвинут на пост директора в мае 1987 в возрасте 44 лет.132
Однако следует отметить, что число высших управляющих увеличивается, в более чем половине случаев, за счёт президентов вновь создаваемых венчурных компаний: в 1983 году около 40% из них были моложе 40 лет.133
Попытка ввести систему «быстрого пути» для способных сотрудников подвергается критике со стороны многих управляющих кадровыми службами. Они считают эту систему малоэффективной, так как способные сотрудники оказываются большими индивидуалистами, не склонными к совместной работе в коллегами. Кроме того, по мнению кадровиков, сейчас не существует причин по которым следует ориентироваться на индивидуальное продвижение, поэтому необходимо сохранить групповое продвижение лиц, имеющих равный стаж работы.134
Но система «быстрого пути», очевидно, будет постоянно получать более широкое распространение в японских компаниях, поскольку экономическая нецелесообразность традиционной системы продвижения по службе, ведущею к повышению издержек на рабочую силу, начинает перевешивать её психологические преимущества. Вместе с тем учитывая активное сопротивление противников введения этой системы, можно предположить что, она будет распространяться медленно.
В связи с введением в практику системы «быстрого пути» возникает вопрос о перспективах служебного роста лиц занявших в возрасте от 30 до 45 лет посты в высшей ступени управления. Вероятно их будущее полностью связано с деятельностью на высшем уровне управления компанией. Однако высшие управляющие будут более часто проходить через курсы повышения квалификации и подвергаться ротации, которая будет заключаться в должностном продвижении не только внутри компании в Японии, но и в значительной мере в направлении в зарубежные филиалы компании.
Ротация традиционно используется в японских компаниях в целях, с одной стороны, расширения кругозора, с другой – устранения возможности привыкания к определённой работе, так как это снижает самооценку результатов труда и, следовательно, уменьшает эффективность деятельности компании. Средний срок пребывания на одной должности в высшем звене управления составляет не более семи-восьми лет.135
2.2.3 Социальная база высшего управления.
В Японии деятельность в высшем звене управления всегда рассматривалась как элитарная. Это ограничивает социальную базу выдвижения кандидатов на высшие управленческие посты. О «закрытом» характере комплектования управленческой элиты свидетельствуют данные о социальной принадлежности семей, из которых вышли её представители. Так, в 1960 году среди высших управляющих доля лиц из семей, принадлежавших к низшему социальному строю (рабочие, служащие, крестьяне), составила 16%, а доля лиц, вышедших из семей среднего и верхнего социальных слоёв (крупные административные работники государственного аппарпта, владельцы предприятий, управляющие компаний, высококвалифицированные специалисты) составила 83%. В середине 80-х удельный вес последних составил 85,2%. В начале 90-х ситуация коренным образом не изменилась.136
Японские исследователи выделяют среди президентов компаний такие группы: президент-основатель, президент-родственник наследовавший пост, президент-выдвиженец из числа сотрудников компании, президент бывший служащий государственного учреждения.137
В начале 60-х годов очевидную массу президентов компаний составляли «выдвиженцы», которые постепенно продвигались вверх по служебной лестнице 83%, на долю бывших государственных служащих приходилось 3%, а наследников 2,5%. Однако в связи с проведением административной и финансовой реформы в составе высшего управленческого персонала заметно увеличился удельный вес бывших государственных служащих. Так в 1977 году среди президентов: основатели – 10,2%, наследники – 21,5%, выдвиженцы – 35,7%, бывшие государственные служащие – 31,9%; а в 1988 году соответственно основатели составили 5,6%, наследники – 25%, выдвиженцы 35,4%, государственные служащие – 34%.138
Обращает на себя внимание активно начавшийся процесс миграции высших управляющих из одной компании в другую. По имеющимся данным, среди назначенных в 1987 году на посты президентов компаний 21% составили лица, ранее работавшие в других местах, из них в других компаниях 89%. Привлечённые со стороны лица занимали в прежних компаниях в основном ключевые посты: на должности вице-президента находилось 21,7% приглашённых, управляющего директора 21,7% рпиглашённых, директора 13%, управляющего делами 28,3%, заведующие отделами 4,3%.139
Обследование карьеры 121 директора 313 крупных компаний, проведённое в 1981 году Федерацией предпринимательских организаций (Никкэйрэн), выявило, что 16,2% из них до занятия поста в высшем управлении были профсоюзными деятелями.140 Например, председатели профсоюзных организаций в «Мацусита дэнки», «Сони», «Ниссан», по окончании срока деятельности на выбранном посту, становились членами совета директоров этих компаний, а в «Мицуи дзюсэн» бывшего председателя профсоюза назначали обычно вице-президентом.141
Как отмечает американский исследователь японской системы управления Андерсон Ч. А., кандидатура, выдвигаемая на пост высшего менеджера, особенно президента должна пользоваться безусловной поддержкой профсоюза. Политика согласования кандидатов на пост высшего управления с профсоюзами, выдвижение бывших профсоюзных лидеров в состав высшего управления компании являются способом реализации «участия в управлении». При этом преследуется цель поддерживания «духа смирения» профсоюзов компании, насаждение атмосферы «гармонии».Кроме того, лицу, проявившему себя в профсоюзной деятельности в случае вступления на пост в высшем звене управления легче найти поддержку среди рядового персонала.142
2.2.4 Функции и деятельность.
Требования к высшим менеджерам и этапы их карьеры в японских компаниях во многом сходны с теми, которые наблюдаются в американских компаниях: это касается и критериев подбора кандидатов на посты в высшем звене управления, и введения возрастного лимита. Однако существуют и некоторое отличие, например более узкая специализация, и более узкая социальная база подбора кандидатов на посты высшего управления.
В высшем звене управления японских корпораций практически отсуцтвуют формальные должностные инструкции, хотя существует деление на специализированные группы. Их названия отражают конкретный участок деятельности управляющих: исследовательская и производственная деятельность, сбытовая, финансы и учёт, планирование, работа с кадрами. Согласно обследованию, проведённому МВТП в 1978 году в 344 крупных компаниях, из каждых десяти высших управляющих 3 занимались исследовательской деятельностью и производственной работой, 3 занимались сбытовой деятельностью, 2 финансами и учетом, 1 кадрами и планированием.143
Вместе с тем высшие управляющие имеют и общие направления работы, которые неукоснительно исполняются всеми без исключения – это подбор кандидатур на управленческие посты, воспитание кадров и участие в деятельности по контролю качества. В корпорации «Комацу», например, высшие управляющие присуцтвуют на собраниях кружков качества различного уровня, а один раз в год собираются для того, чтобы обсудить проблемы движения за контроль качества.144
Главная обязанность высших управляющих состоит в организации общего руководства фирмой, однако, например, исполнительные директора компаний помимо руководства несколькими отделами непосредственно возглавляют самостоятельные отделы. В конце 50-х годов более 70% исполнительных директоров занимались совместительством. В начале 80-х годов до 50% исполнительных директоров выполняли функции руководителей отделов.145 Основная причина этого явления состоит в том, что исполнительный директор, работая в качестве руководителя отдела, осуществляет функции неформального связующего звена между высшим управлением и низовыми уровнями управленческой иерархии.
Как отмечают исследователи, объем работы высших управляющих связанной с делами компании составляет от 50 до 55 часов в неделю.146 Опросы, проведённые в начале 80-х годов, показали, что высшие менеджеры интересуются литературой не только специальной, но и книгами, журналами по самой разнообразной тематике; любят заниматься садоводством, коллекционируют предметы искусства. Однако на свои увлечения они тратят лишь малую часть досуга, так как почти всё свободное время высшие управляющие проводят в различных клубах, членами которых они являются.147 Там имеются все необходимые условия для неформальных контактов, обмена мнениями и общих дискуссий по различным проблемам. Иными словами, даже то что выглядит досугом, по существу таковым не является. Напряжённый ритм работы высших управляющих приводит к частым случаям заболевания неврозом, язвой желудка, коронарной недостаточностью, гипертонией.148
Наиболее сложным для анализа являются вопросы оплаты труда высших управляющих и структуры их доходов. Различные официальные данные позволяют составить лишь общее представление о размерах доходов и сделать косвенные выводы об источниках их формирования. По результатам обследования проведённого в начале 80-х годов, среднегодовой доход каждого из 300 опрошенных президентов составлял 22 миллиона иен. При этом в компаниях с численностью занятых менее тысячи человек президенты получали в среднем в год 11012 миллионов иен, а с числом занятых 3000 человек – 33 миллиона иен. Президенты корпораций типа «Тоёта дзидося» имели среднегодовой доход около 1 миллиарда иен.149
Следует отметить, что в Японии в среде высших управляющих постоянно возрастает число миллиардеров. В сентябре 1987 года в японской прессе был опубликован список японцев, обладающих личным активом более 10 миллиардов иен. Возглавляет его Коносукэ Мацусита, исполнявший в то время обязанности главного консультанта компании «Мацусита дэнки», личный актив которого составил 350 миллиардов иен. Самый молодой миллиардер, – управляющий директор компании «Тоё сасси» Усиода Ёитиро (33года) имел личный актив 28 миллиардов иен. В список включена единственная женщина – президент компании «Гикуда нога куго» Намико Шидзима, её личные активы – 55 миллиардов иен.150
Трудно определить слагаемые доходов высших управляющих японских компаний. Например Т.Коно в своём исследовании приводит некоторые сведения о структуре доходов директоров компаний. Их доход состоит из месячного жалования – 80% дохода и бонусов, т.е. распределение прибыли компании. В случае отсуцтвия прибыли бонусы не выплачиваются. Дополнительные материальные льготы не велики: компания предоставляет в служебное пользование автомобиль с водителем, выдаются средства на расходы, связанные с развлечениями гостей компании, жильё обычно не предоставляется.151
Немалую роль в формировании доходов высших управляющих японских компаний играет владение акциями своей компании. О его масштабах свидетельствуют следующие данные. В конце 50-х годов в среднем на одну компанию приходилось 16,5 высших управляющих, которые владели 500 тысячами её акций, что составляло 0,4% общего числа акций.152 С середины 70-х годов возросла доля акциодержателей среди высших управляющих. Так по данным опроса, проведённого в 1975 году компании, где высшим менеджерам принадлежало менее 1% акций, составили 41,2%; от 1 до 5% акций – 27%; от 5 до 15% акций – 18,4%; более 15% акций – 13,4%. В 1982 году цифры выглядели следующим образом: компании, где высшие управляющие владели 1% акций своей фирмы составили 24,4%; от 1 до 5% акций – 23,1%; от 5 до 15% акций – 29% компаний; более 15% акций – 23,5% компаний.153
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
