Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Сокращение производства, в противоположность истечению срока, подразумевает что вероятно, служащие будут набираться вновь в некотором количестве, но позже определенной даты. Большинство планов ранних уходов в отставку и уход с должности обеспечивают некоторое финансовое побуждение к этим отставкам.

Подходы, не приводящие к отставке служащих, включают:

1. реклассификацию;

2. пересылку;

3. распределение работы.

Реклассификация включает или понижение в должности служащего, или понижение возможностей работы, или комбинацию этих двух. Обычно, реклассификация сопровождается уменьшением оплаты.

Пересылка включает перемещение служащего в другую часть организации.

Распределение работы - установка, чтобы ограничить сокращение производства и завершение путем пропорционального уменьшения часов работы служащих.

Планы действий должны формироваться постепенно по мере выполнения кадрового планирования. Отдельные менеджеры определяют человеческие ресурсы, необходимые для достижения конкретных целей. Отдел кадрового планирования обобщает эти сведения и определяет общий спрос в персонале для данной организации.

Подобно этому, сеть кадровых требований основывается на информации, представленной на рассмотрение различными отделами организации в свете доступного персонала и ожидаемых изменений. Если требования сети положительны, организационные орудия - набор, выбор, обучение, и разработка. Если требование отрицательно, соответствующие корректировки должны делаться через сокращения производства, истечение срока, раннюю отставку или добровольный уход.

1.6. Стадии планирования кадрового процесса.

Процесс кадрового планирования состоит из четырех базисных шагов планирования:

1. Определение воздействия организационных целей на подразделения организации;

2. Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей);

3. Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;

4. Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.

В отечественной литературе мне встретилась вторая немного усеченная трактовка этапов кадрового планирования:

1. Оценка наличного персонала и его потенциала;

2. Оценка будущих потребностей;

3. Разработка программы по развитию персонала.

Примем за основу первый вариант и рассмотрим подробнее каждый из этапов кадрового планирования.

1.7. Определение влияния стратегических целей организации на отдельные ее подразделения.

Как подчеркивалось ранее, кадровое планирование должно базироваться на стратегических планах организации. Фактически это означает, что цели кадрового планирования должны быть производными от целей организации. Иными словами, специфические исходные требования в виде набора характеристик, которыми должны обладать служащие, должны быть определены исходя из целей организации в целом.

Цель – определенный мотив, который находит свое отражение в неких желаемых характеристиках.

Процесс установки целей начинается с утверждения глобальной стратегической задачи, или миссии, которая определяет будущее организации. Все остальные цели сформулированы на ее основе. Она используются, чтобы установить краткосрочные (текущие) цели. Краткосрочные цели в основном имеют временной график и могут быть выражены в количественных характеристиках. Девизиональные и ведомственные цели являются производными из краткосрочных целей организации. Этот способ называется каскадным подходом к установке целей,

Каскадный подход, не есть форма «нисходящего» планирования, где цели переданы «вниз» более низким уровням организации. Идея такова, что в процесс планирования, должны включаться все уровни управления. Такой подход ведет к восходящему и нисходящему потокам информации в течение процесса планирования. Это также гарантирует, что цели сообщаются и координируются через все уровни организации.

Каскадный подход при правильном использовании включает и менеджеров среднего звена, и отдел кадров в полный процесс планирования.

На ранних стадиях отдел кадров может влиять на установку цели в плане обеспечения информацией относительно имеющихся человеческих ресурсов. Ниже приведены некоторые предложения для интегрирования кадровых планов в стратегические планы организации.

Некоторые из полученных уроков в области кадрового планирования:

1. Знание деловой стратегии. Верхнее звено кадрового планирования должно быть хорошо знакомо с стратегическим планом компании и должно гарантировать, что любые предположения сделанные при разработке кадровых планов не противоречат деловой стратегии.

2. Цикл бизнес-плана и кадровое планирование должны быть с интегрированы. Некоторые фирмы находят, что это интегрирование поощряют действующих администраторов задумываться о персонале, хотя их чаще волнует только бизнес-план.

Кадровое планирование должно быть общей целью. Система кадрового планирования позволила верхнему руководству распознавать, что непрерывный рост компании, был вынужден недостатками человеческого ресурса и что необходимо внимание к данной проблеме в верхних уровнях организации.

Глава.2.

Планирование численности персонала.

При рассмотрении связей общих целей фирмы с целями кадрового менеджмента основополагающими в области кадрового менеджмента являются структурное решения, связанные с определением стратегии фирмы, ее организационного построения, внешних и внутренних связей.

Именно на этой стадии формируется потребность фирмы в персонале.

И прежде чем фирма прибегнет к тому или иному способу обеспечения себя работниками (решит, какую форму найма использовать, по каким профессиям и в каком количестве готовить работников самостоятельно), она должна быть способна воздействовать на формирование потребности в кадрах организационными мероприятиями, которые можно подразделить на внутренние и внешние.

К внутренним организационным мероприятиям, воздействующим на формирование потребности в кадрах, относятся:

- реорганизация подразделений фирмы;

- изменение функций подразделения;

- создание бригад с делегированием им дополнительных полномочий;

- определение продолжительности рабочего дня или рабочий недели;

В результате таких мероприятий происходит обогащение труда, изменение содержания профессий, меняется профессионально- квалификационный состав требуемых кадров.

К внешним организационным мероприятиям, воздействующим на формирования потребности в кадрах, относятся:

- отсечение неэффективных видов деятельности;

- использование посреднических фирм, занимающихся кадрами;

-расширение или сокращения контрактных отношений (заказы на сторону);

- гибкие формы найма;

В результате такого рода действий фирма перестает нуждаться в целых группах работников или снимает с себя (полностью или частично) издержки и ответственность за их использование.

С точки зрения выбора стратегических вариантов функционирования и развития фирмы несомненный интерес представляет бурный рост в сегодняшнем мире новые формы организации бизнеса, получившей название пустотелая или «оболочная фирма».

В оболочной фирме многие из традиционных функций (в первую очередь, производство) вынесены за внутриорганизационные рамки. В чистом виде она представляет собой управляющею фирму, нанимающую наибольшее количество менеджеров, координирующих работу сторонних подрядных организаций.

Теоретическим объяснением появления такого рода фирм надо признать работу Рональда Коуза, который еще в 30-е годы предложил новую теорию, получившею название «трансакционная теория фирмы». Теория базируется на понятие «трансакция», под которой понимается любой переход от одной технологической стадии производства конечного блага к другой. Трансакции могут осуществляться в одной из двух организационных форм:

- рыночной формы (купля- продажа)

- бюрократической формой (под крышей фирмы)

Выбор той или другой формы определяется сопоставлением издержек, необходимых для осуществления каждой конкретной трансакции в них.

Согласно трансакционной теории фирмы в анализ включают издержки не только понятных всем бюрократических трансакций (бюрократические расходы), но и рыночных трансакций (поиск партнера, нужного товара, выявление качества товара, заключение и защита контракта на покупку и поставку). Результатом такого подхода стало понимание, что главной целью существования фирмы является не только производство или максимизация трансакционных издержек, но также:

- оценка наличного потенциала трудовых ресурсов;

- оценка будущих потребностей;

- разработка программ по развитию персонала.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

ТАБЛИЦА 1. Действующие взаимосвязи в планировании потребности в персонале.

2.1. Определение численности персонала.

Планирование персонала является сферой внутрифирменного планирования, в ходе которого оценивается потребность фирмы в персонале и определяются мероприятия по ее покрытию.

Работа по планированию персонала состоит из:

- оценки наличного персонала по качественным и количественным характеристикам;

- расчета текущий и перспективной потребности в персонале;

- разработки программы мероприятий по покрытию потребностей в персонале: наем, обучение, продвижение и увольнение работников;

Оценка наличных ресурсов ориентированна на анализ содержания выполняемых в фирме работ, позволяющих определить квалификационные требования к разным профессиональным группам работников и степень их соответствия целям фирмы. В результате такого анализа определяется укомплектованность фирмы работниками (их нехватка или избыток) и делается расчет, текущий потребности в их или сокращения их численности.

Расчет перспективной потребности в персонале является более сложной задачей, так как носит прогнозный характер и ориентирован на возможные изменения деятельности фирмы. В ходе этой работы анализируются показатели и причины возможного оттока персонала. Эта работа базируется на моделях прогноза потребности в персонале, наиболее распространенными из которых являются экономические методы проектирования тенденций.

Последний этап планирования потребности в персонале предполагает разработку программы мероприятий по найму, подготовке, продвижению и увольнению работников, исходя из рассчитанной на предыдущих этапах планирования потребности в них.

К расчетам численности не следует подходить упрощенно, поскольку они определяют последующую работу по комплектованию предприятия по кадрам. По этой причине при определении потребности в рабочей силе не ограничиваются формальными расчетами с использованием общепринятых формул, а проводят дополнительные аналитические расчеты, чтобы выявить особенности производственной ситуации.

Характеристики

Список файлов реферата