diplom (704447), страница 8

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 8)

• Риск.

Мотивация.

Мотив для начала проекта по реинжинирингу должен быть ясно определен и зафиксирован. Высшее руководство должно быть абсолютно убеждено, что проект по реинжинирингу. действительно даст значительный результат, и оно должно понимать, что этот результат существенно затронет некоторые структуры в компании. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга, проводимого в масштабах всей компании, и предоставить лучшие силы в распоряжение команды по реинжинирингу.

Руководство. Серьезные изменения бизнес-процессов, как правило, затрагивают процессы, технологии, функции штатных единиц и организацию рабочих мест. Существенная реструктуризация хотя бы одной. из названных областей требует ресурсов, финансирования и адекватного управления. Одновременные реформы являются исключительно сложной задачей. Если руководство компании не оказывает постоянной и полномасштабной поддержки, то, скорее всего, проекту будет не хватать одного из этих трех элементов (финансирования, ресурсов или качественного управления), а это значительно уменьшит шансы на успех.

Проект должен выполняться под управлением руководства компании. Вероятность успеха выше у тех компаний, которые реалистично оценивают цели реинжиниринга и ожидаемые результаты, имеют представление о сроках, необходимых для его реализации, усилиях и финансах. Для успеха проекта очень важно твердое и умелое управление.

Бюджет.

Проект должен иметь свой собственный бюджет, особенно если планируется интенсивное использование ИТ: Часто ошибочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях самофинансирования.

Координация стратегии

Работа по изменению компании должна фокусироваться на наиболее приоритетных целях, а ресурсы должны быть направлены именно на эти цели. Цели проекта по реинжинирингу надо координировать с принципиальными задачами, стоящими перед компанией, и генеральной стратегией организации. Эта связь должна прослеживаться по всей вертикали, так чтобы каждый мог сопоставить ваши действия в процессе реинжиниринга с основными задачами компании. Вы должны будете продемонстрировать эту связь с точки зрения финансовых результатов, работы с клиентами, значимости сотрудников компании и концепции организации.

Реинжиниринговый проект, не скоординированный со стратегией компании, может понизить производственные показатели. Нередко предприятие вкладывает значительные средства в область деятельности, которая не входит в сферу его основной компетенции, а затем передает эту область в ведение сторонней организации. Такие действия представляют собой бесполезную трату средств и оттягивают ресурсы от других стратегически важных проектов.

При отсутствии координации со стратегией компании, ваши основные заказчики и спонсоры могут оказаться не в состоянии предоставить вам поддержку в необходимом объеме средств и ресурсов. Особенно если у компании есть другие проекты, более важные для будущего организации и в большей степени привязанные к стратегии фирмы.

План действий.

План необходимых изменений будет определять контуры вашего проекта. Он должен представлять собой реалистично составленный документ, на основании которого можно оценить результаты работы группы реинжиниринга. Окупаемость серьезных изменений и их влияние на клиентскую базу трудно измерить, и их еще труднее добиться. Без тщательно составленного бизнес-плана и то и другое маловероятно.

Осязаемые результаты.

Результаты работ по реинжинирингу должны быть конкретными.

Технологическая поддержка.

Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка в форме методик и инструментальных средств. Инжиниринг бизнеса обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса. Это область риска, которая очень часто недооценивается. Специалисты по ИТ, в основном, не так компетентны в вопросе применения своих собственных продуктов (информационных систем), как специалисты в других инженерных дисциплинах (например, строители домов, мостов, автомобилей и электронных приборов),

Консультации.

Здесь возникает дилемма. Как правило, те, кто ближе к проблеме, даже не видят ее. Они вряд ли в состоянии что-либо радикально изменить. Они не могут быть объективными, они не видят задач, лежащих вне их подразделения, не обладают техническими знаниями и средствами, необходимыми для реструктуризации. С другой стороны, они знают существующие процессы, их недостатки, обладают опытом работы.

Когда речь заходит о существенной реструктуризации бизнеса, линейное подразделение не может вылечить себя само. Соответственно, для успешного исхода дела работники линейного подразделения должны осознать, что им нужна помощь, признать правильность предложенного решения проблемы и необходимость его внедрения.

2.4 Последствия осуществления реинжиниринга

Как уже неоднократно отмечалось, реинжиниринг предполагает радикальное перепроектирование бизнес-процессов компании. Однако этим реинжиниринг не ограничиваетеся. Фундаментальные изменения в бизнес-процессах влекут за собой последствия для многих других элементов и аспектов деятельности организации - фактически для каждой ее составляющей.

При реинжиниринге - процесса происходит эволюция трудовых заданий от узкоспециализированных и ориентированных на задачу к более многомерным. Люди, которые раньше действовали в соответствии с инструкциями, теперь сами выбирают из имеющихся альтернатив и принимают решения. Исчезает конвейерный принцип организации работы. Теряется смысл существования функциональных отделов. Менеджеры перестают' выступать в качестве надсмотрщиков и становятся своеобразными тренерами. Работников больше волнуют 'нужды клиентов, чем начальников. В соответствии с новыми стимулами изменяются и ценности. Фактически каждый аспект организации претерпевает трансформацию, после чего часто становится неузнаваемым.

Рассмотрим подробнее виды изменений, происходящих, когда компания проводит реинжиниринг своих бизнес-процессов.

1. Изменяются рабочие единицы: от функциональных отделов к процессным командам.

Компании, проводящие реинжиниринг, по существу воссоединяют мелкие элементы работы, на которые ее много лет назад разбили Адам Смит и Генри Форд. После реструктуризации работы процессные команды — группы людей, действующие вместе для выполнения всего процесса целиком — оказываются логичным способом организации людей, выполняющих работу. В процессных командах нет представителей всех функциональных отделов. Процессные команды, скорее, заменяют старую, состоящую из отделов структуру управления. Существует несколько видов процессных команд, но мы под словом «команда» подразумевается нечто особое.

Рассмотрим продвижение заказа (либо идеи нового товара, либо заявления о выплате страхового возмещения) внутри организации. Каждый из них проходит через множество людей, но эти люди не являются организационно интегрированными. Они разбросаны по функциональным «шахтам» компании — различным отделам, группам, подразделениям и т.д. Такая, раздробленность порождает множество проблем, в частности, у людей, участвующих в осуществлении одного процесса, появляются несовместимые цели. Один человек может заботиться об оборачиваемости товарно-материальных запасов, а другой — о времени доставки товаров.

Альтернативный подход предполагает тот же подбор людей, через которых проходит заказ, либо новый продукт, либо заявление о выплате страхового возмещения. Однако вместо разобщенности по отделам они объединены в команду. При этом необязательно менять то, что они делают, но они теперь делают свою работу вместе, а не по отдельности, будучи разбросанными по всей организации. В некотором смысле происходит всего лишь воссоединение группы работников, которые были искусственно разобщены существовавшей прежде моделью организации. Когда они воссоединяются, мы называем их процессной командой.

Иначе говоря, процессная команда — это организационная единица, которая естественным образом складывается для выполнения целиком некоторых работ (процесса).

Процессные команды многообразны, и выбор их конкретного типа зависит от характера выполняемой работы. Одной из разновидностей процессных команд является ситуационная команда. В этом случае, как явствует из примера «Белл Атлантик», некоторое число людей, обладающих различными навыками, трудятся вместе для выполнения рутинной, постоянно повторяющейся работы вроде обработки заявлений о выплате страхового возмещения или подключения абонента к междугородной/международной связи. В прошлом, когда корпоративный клиент компании «Белл Атлантик» требовал осуществить такое подключение для получения информационного обслуживания, его запрос путешествовал по компании из отдела а отдел от двух недель до месяца. Проводя реинжиниринг этого процесса, «Белл Атлантик» взяла людей из многих функциональных отделов и сформировала из них ситуационные команды, которые теперь тратят на удовлетворение запросов клиентов всего несколько дней или даже часов вместо прежних недель. Поскольку ситуационные команды выполняют постоянно повторяющуюся работу, занимаясь изо дня в день схожими запросами клиентов, то люди в командах постоянно сгруппированы в единое целое.

Другой тип процессной команды обладает более коротким жизненным циклом, так как здесь люди работают вместе только до тех пор, пока не будет выполнена работа, носящая эпизодический характер. Мы называем их виртуальными (virtual) командами. Например, процесс разработки нового продукта в компании «Кодак» требует участия в нем многих людей, обладающих различными талантами — проектировщиков затворного механизма, специалистов по оптике, экспертов по производству и др. — для совместной работы над проектом модели новой фотокамеры. Однако когда проект будет завершен и камера поступит в производство, виртуальная команда распадется, а ее члены перейдут к другим проектам и в другие команды. Человек может одновременно быть членом более чем одной виртуальной команды, распределяя свое время между различными проектами.

«ИБМ Кредит» использует третий тип процессных команд. Такая команда похожа на ситуационную, но состоит всего из одного человека. До реинжиниринга, когда «ИБМ Кредит» подбирал пакет финансовых услуг для потенциального клиента, платежеспособность последнего проверялась в кредитном отделе, цена определялась в отделе ценообразования, другие условия и обстоятельства уточнялись в коммерческом отделе и в итоге окончательные предложения клиенту формулировались на основе сведения воедино этой информации кем-либо из отдела подготовки предварительного варианта контракта. Люди из всех вовлеченных отделов пересылают бумаги •гуда и обратно с неизбежными при этом сбоями процесса и отсрочками. Но когда компания провела реинжиниринг процесса координации сделок, она объединила четыре разделенные прежде функции, заменив четыре отдела одним. Многие люди, именуемые координаторами сделок, входящие теперь в новый отдел, — это те же самые люди, которые раньше были специалистами функциональных отделов.

Но «ИБМ Кредит» пошла дальше простой группировки из четырех специалистов в процессную команду. Теперь каждый ее работник может самостоятельно вести всю сделку, осуществляя процесс от начала до конца. «ИБМ Кредит» поняла, что один обученный человек с доступом к постоянно обновляемой (оп liпе) информации может выполнять самостоятельно 90 и более процентов работы, которая раньше распределялась между функциональными специалистами. Несколько специалистов-консультантов, прикрепленных для содействия к координатору сделок, могут помочь ему выполнить оставшуюся часть работы. В «ИБМ Кредит» процессная команда — это команда одного человека, которого мы назвали ситуационным работником.

2. Изменения в характере работы: от ориентированной на простые задачи к многомерной.

В процессных командах люди столкнутся с тем, что их работа сильно отличается от той, к которой они привыкли. Работа по принципу сборочного конвейера, будь то работа «белых» или «синих» воротничков, высокоспециализированна и заключается в повторном выполнении одной и той же задачи. Работа может требовать некоторого обучения, например, тому, как поместить конкретный компонент на конкретную печатную плату. Такая работа может потребовать дополнительного образования, например, диплома колледжа в области технологии машиностроения в случае проектирования фотообъектива. Но когда люди выполняют узкоспециализированную работу, то ни сборщику на конвейере, ни инженеру-механику нет нужды знать или даже беспокоиться о процессе в целом, к примеру, о сборке всего компьютера или разработке модели фотокамеры.

Работники процессных команд, несущие коллективную ответственность за результаты процесса, а не индивидуальную ответственность за выполнение отдельной, задачи, делают качественно другую работу. Они разделяют общую ответственность с другими членами команды за выполнение общего процесса, а не просто его маленькой части. Они не только изо дня в день применяют более широкий набор навыков, но они должны думать о значительно более широком контексте своей работы. Хотя все члены команды не будут выполнять одну и ту же работу, поскольку в конце концов все они обладают разными навыками и способностями, границы между последними становятся размытыми. Каждый член команды должен иметь по крайней мере общее представление обо всех этапах процесса и осуществлять некоторые из них. Более того, все, что делает отдельный работник, окрашено стремлением к выполнению процесса в целом.

Ярким примером того, как после реинжиниринга изменяется характер трудовых заданий, является опыт «ИБМ Кредит». Ранее на имевших здесь место видах работ использовались специалисты, каждый из которых осуществлял только одну задачу. Пришедшие им на смену координаторы сделок выполняют множество заданий. Они являются работниками широкого профиля. Их работа носит многоцелевой характер.

Что изменилось в «Кодаке», когда эта компания провела реинжиниринг проце». разработки нового продукта? Проектировщик объектива, который раньше концентрировал внимание исключительно на данной узкоспециализированной операции, теперь проектирует объектив с учетом общей концепции новой фотокамеры, что означает неизбежный вклад этого инженера в другие аспекты общего проекта и влияние на результаты его труда мнений других участников проекта. Разработка нового объектива перестала быть функцией одного проектировщика. Данное трудовое задание стало многомерным.

Характеристики

Список файлов реферата