kursovik (704357), страница 3
Текст из файла (страница 3)
2.4 Определение действий по реализации стратегии
Пробным камнем для плана будет желание руководства предоставить ресурсы для его выполнения.
Питер Друкер.
Важным свойством реализации стратегии является то, что оно не только может в силу плохого осуществления реализации плохой стратегии создать для организации трудности, но и то, что при условии хорошего осуществления оно может дать организации шанс на успех, даже если и были допущены ошибки при выработке стратегии (хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных последствий). Для этого руководство должно разработать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана. Основными компонентами формального планирования будут тактика, политика, процедуры и правила.
Тактикой называются краткосрочные планы, которые должно разрабатывать руководство. Тактика должна согласовываться с общей стратегией фирмы и служит для ее реализации. Она часто разрабатывается на уровне руководства среднего звена, и ее результаты, как правило, проявляются очень быстро и можно легко соотносятся с конкретными действиями.
Политика. После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики. Политика представляет собой общее руководство к действиям и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Обычно политика формулируется высшим руководством на длительный период времени, и разъясняет каким образом должны быть достигнуты цели.
Процедуры. Когда ситуация при принятии решений имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания, эти указания носят название «процедура». Процедура описывает действия, которые необходимо предпринять в конкретной ситуации. По существу, процедура представляет собой запрограммированное решение.
Правила. Они точно определяют, что должно быть сделано в спе5цифической единичной ситуации. Правило отличается от процедуры тем, что они рассчитаны на конкретный ограниченный вопрос.
Бюджет. Одной из основных задач планирования является возможно более эффективное распределение ресурсов. Для того чтобы решить этот вопрос руководители используют бюджеты. Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно. Многие организации никогда не формулируют цели и стратегии в письменном виде, но большинство организаций составляет бюджеты в виде отдельных документов.
3. Расчетный раздел.
3.1 Расчет показателе для построения платежной матрицы с целью определения оптимального варианта сбыта товара.
Рядом с нашим магазином собираются открыть магазин аудио - видео техники. Это может повлиять на наш отдел бытовой электроники, поэтому перед нами стоит задача оптимизации сбыта товара. Для определения наилучшего варианта из трех предложенных воспользуемся платежной матрицей. Она представляет собой метод статистической теории помогающей руководителю с принятием управленческого решения.
Мы имеем три стратегии сбыта аудио плееров:
1 стратегия - установить скидку для всех клиентов.
2 стратегия - усилить рекламу аудио - плееров в СМИ
3 стратегия - каждому сотому клиенту, покупающему такой плеер дарить еще один такой же.
Также мы имеем два неизвестных фактора, т.е. мы не знаем, какое из событий наступит:
Вариант 1 - конкурент будет продавать продукцию такого же качества.
Вариант 2 - конкурент будет продавать продукцию более низкого качества.
Построим платежную матрицу (таблица __)
Объем продаж = Количество * Цена
Объем продаж (С1;В1) =200 (шт./нед.) * 1000 р. = 200000 р.
Объем продаж (С2;В1) =250 (шт./нед.) * 1500 р. = 375000 р.
Объем продаж (С3;В1) =180 (шт./нед.) * 1500 р. = 270000 р.
Объем продаж (С1;В2) =350 (шт./нед.) * 1000 р. = 350000 р.
Объем продаж (С2;В2) =400 (шт./нед.) * 1500 р. = 600000 р.
Объем продаж (С3;В2) =320 (шт./нед.) * 1500 р. = 480000 р.
Ожидаемое значение для 1 стратегии = Объем продаж (С1;В1) * 0,25 + Объем продаж (С1;В2) * 0,75 = 50000 р. + 262500 р. = 312500 р.
Ожидаемое значение для 2 стратегии = Объем продаж (С2;В1) * 0,25 + Объем продаж (С2;В2) * 0,75 = 93750р. + 450000 р. =5437500 р.
Ожидаемое значение для 1 стратегии = Объем продаж (С3;В1) * 0,25 + Объем продаж (С3;В2) * 0,75 = 67500 р. + 360000 р. =427500 р.
Из платежной матрицы видно, что наиболее предпочтительным будет усиление рекламы аудио - плееров в СМИ, т.е. 2 стратегия.
4. Организационный раздел.
4.1 Аспекты управления сбытом.
Найм торгового персонала.
Успех продаж определяется квалификацией торгового персонала компании. Около 80 % продаж осуществляется лучшей половиной торговых представителей компании. При этом набор требуемых характеристик продавца зависит от особенности товара, с которым он будет работать.
"Новоиспеченный" торговый персонал нуждается не только в закрепляемой за каждым и них территории, системе вознаграждений и предварительной подготовке — им необходимо также руководство их деятельностью. С помощью системы руководства своей службой сбыта компания непосредственно направляет и мотивирует всю ее текущую деятельность.
Направление деятельности торгового персонала. Руководство службой сбыта обычно поддерживает своих торговых агентов в их непосредственной деятельности на новой для них территории. Какой должна быть эта поддержка — мелочной или более свободной? Это зависит от всего, начиная с размеров компании и заканчивая, скажем, ее торговым персоналом. Конкретизация предпочтительного потребителя и нормирование уровня обслуживания клиентов. Наша компания помогает своим продавцам в определении целевой аудитории и установлении норм обслуживания. Большинство компаний классифицируют своих потребителей по объему продаж, уровню прибыли, возможностям увеличения товарооборота и в соответствии с этим устанавливают нормы обслуживания.
Часто компании регламентируют время, которое их продавцы должны посвящать каждому отдельному клиенту и клиенту пришедшему впервые. Более того, в то время как новые контакты могут не принести никаких заказов, работа с уже известными покупателями оказывает самое непосредственное влияние на результаты деятельности продавцов. Следовательно, если продавцов специально не стимулировать для поиска новых клиентов, они могут избегать поиска новых клиентов.Мотивация торгового персонала.
Часть торгового персонала старается выполнять свои служебные обязанности как можно лучше. Для них торговля является самой привлекательной профессией в мире. Однако торговля может иногда и разочаровывать. Они могут сталкиваться с агрессивно конкурирующими коммивояжерами и трудными клиентами. Поэтому для того, чтобы деятельность торгового персонала приносила пользу, они нуждаются во внимании и поощрении. Для улучшения морального климата и повышения профессиональных показателей деятельности службы сбыта руководство компании может устанавливать квоты продаж и использовать материальные стимулы.
Климат организации. Климат организации отражает ощущения, которые складываются у торгового персонала в связи с их возможностями, признанием заслуг, оценкой важности их деятельности и уровнем поощрения за хорошо выполненную работу. Если деятельность торгового персонала оценивается низко, то среди них наблюдается повышенная текучесть кадров, а реальные достижения невысоки. Если же их деятельность получает достойное признание, то заметно снижается текучесть кадров и растут показатели результативности.
Оценка деятельности торгового персонала со стороны их непосредственного руководства особенно важна. Хороший менеджер по торговле постоянно поддерживает контакт со своими подчиненными посещает их "в поле" и проводит "разбор полетов" в штаб-квартире. В разные моменты менеджер по торговле должен вести себя как начальник, компаньон, инструктор или исповедник. И самое важное — торговый менеджер должен обладать способностью убеждать торговый персонал в том, что они могут продавать больше, если будут усердней работать, и побуждать их к самообразованию, чтобы работа была эффективнее. А вознаграждение — будь оно в денежной форме или в форме поощрения за достижения в труде в виде разного рода почестей, уважения, признания и чувства выполненного долга — стоит дополнительных усилий. Торговые квоты. Многие компании устанавливают Торговые квоты для своих работников
5. Графический раздел.
Схема 1
5.1 Матрица БКГ
Темпы
роста
рынка:
2*ВНП
Рост ВНП
Низкая (>1) 1 Высокая (<1)
Сравнительная доля рынка:
Таблица 1
5.2 Матрица Продукт - Рынок.
Продукт
Рынок Традиционный товар Новый товар
Освоенные рынки
Неосвоенные рынки
Таблица 2
5.3 Расход на содержание персонала
| № | Должность | З/п в месяц. (руб.) | Кол-во штат. ед. (чел.) | Всего З/п в мес. (руб.) | Всего З/п за год (руб.) |
| 1 | Директор | 22000 | 1 | 22000 | 264000 |
| 2 | Зам. директора по финансам | 17000 | 1 | 17000 | 204000 |
| 3 | Зам. директора по маркетингу | 20000 | 1 | 20000 | 240000 |
| 4 | Зам. директора по хоз. работе. | 11500 | 1 | 11500 | 138000 |
| 5 | Администратор | 10000 | 1 | 10000 | 120000 |
| 6 | Менеджер отдела | 8500 | 4 | 34000 | 408000 |
| 7 | Старший продавец | 5400 | 4 | 21600 | 259200 |
| 8 | Продавец | 4400 | 36 | 158400 | 1900800 |
| 9 | Менеджер по рекламе | 9600 | 1 | 9600 | 115200 |
| 10 | Менеджер транспортного отдела | 6700 | 1 | 6700 | 80400 |
| 11 | Хостас | 3800 | 6 | 22800 | 273600 |
| 12 | Водители | 3100 | 8 | 24800 | 297600 |
| 13 | Главный бухгалтер | 9000 | 1 | 9000 | 108000 |
| 14 | Бухгалтер | 6000 | 2 | 12000 | 144000 |
| 15 | Начальник кадрового отдела | 5000 | 1 | 5000 | 60000 |
| 16 | Инспектор | 5100 | 2 | 10200 | 122400 |
| 17 | Архивный служащий | 3500 | 1 | 3500 | 42000 |
| 18 | Строители | 3000 | 2 | 6000 | 72000 |
| 19 | Технички | 2700 | 12 | 32400 | 388800 |
| 20 | Электрик | 3100 | 2 | 6200 | 74400 |
| 21 | Начальник тех. отдела | 3600 | 1 | 3600 | 43200 |
| Итого: | 89 | 446300 | 5355600 |
Таблица 3
5.4 Расходы на оборудование.
| № | Наименование оборудования | Колличество единиц | Всего затрат (руб.). |
| 1 | Кассовый аппарат | 11 | 7000 |
| 2 | Компьютер | 15 | 6000 |
| 3 | Калькулятор | 20 | 250 |
| 4 | Телевизор | 30 | 8000 |
| 5 | Видеомагнитофон | 20 | 4000 |
| 6 | Осветители внутренние | 120 | 800 |
| 7 | Осветители внутренние | 10 | 1200 |
| 8 | Шкафы | 30 | 8000 |
| 9 | Стулья | 60 | 800 |
| 10 | Столы | 20 | 2000 |
| Итого: | 38050 |
Таблица 4
5.5 Финансовый план
| Виды поступлений и выплат | Первый год деятельн.: | |||||
| I | II | III | IV | |||
| 1 | Доходы: | |||||
| Наличные продажи | 6 | 17 | 110 | 575,432 | ||
| Начальный капитал | 15 | 6 | 7,9 | 15 | ||
| Внереализационные доходы | 0,1 | 0,4 | 0,2 | 0,4 | ||
| Итого доходов: | 21,1 | 23,4 | 118,1 | 590,832 | ||
| 2 | Расходы: | П | ||||
| Платежи | 0,05 | 0,06 | 0,06 | 0,005 | ||
| Закупка оборудования | 0,9172 | 0,002 | 0,003 | 0,004 | ||
| Ремонт и содержание | 0,01 | 0,001 | 0,02 | 0,1 | ||
| Реклама | 1 | 0,08 | 0,5 | 0,55 | ||
| Транспорт | 0,05 | 0,09 | 0,08 | 0,08 | ||
| Закупка товара | 6 | 2 | 4 | 1 | ||
| Зар. Плата | 1,338 | 1,338 | 1,338 | 1,338 | ||
| Аренда | 0,86 | 0,86 | 0,86 | 0,86 | ||
| Услуги | 0,03 | 0,09 | 0,06 | 0,05 | ||
| Плата за телефон | 0,03 | 0,04 | 0,03 | 0,03 | ||
| Страховые платежи | 0,005 | 0,006 | 0,005 | 0,006 | ||
| Итого расходов: | 10,2902 | 4,567 | 6,956 | 4,023 | ||
| 3 | Прибыль | 10,8098 | 18,833 | 111,144 | 586,809 | |
Таблица 5
5.6 План транспортных расходов
| Наименование деятельности | Первый год | ||||
| I | II | III | IV | ||
| Расходы: | |||||
| Доставка товара со склада поставщика | 30 | 69 | 50 | 51 | |
| Расходы на нужды управленческого аппарата | 15 | 11 | 9 | 8 | |
| Специальные расходы | 5 | 10 | 21 | 21 | |
| Итого расходов: | 50 | 90 | 80 | 80 | |
Таблица 6
5.7 Оценка конкурентоспособности
| Вес | Фирмы (магазины) | ||||
| Ключевые факторы успеха | Москва - Сити | Садко - Аркада | Смоленский пассаж | 0,07 | |
| 0,15 | Сбытовая сеть | 0,3 | 0,75 | 0,3 | 1,2 |
| 0,1 | Репутация | 0,6 | 0,7 | 0,7 | 0,5 |
| 0,15 | Рекламма | 1,2 | 0,45 | 0,9 | 0,45 |
| 0,05 | Финансовое положение | 0,3 | 0,2 | 0,35 | 0,2 |
| 0,11 | Издержки в сравнении с конкурентами | 0,99 | 0,33 | 0,55 | 0,55 |
| 0,09 | Обслуживание клиентов | 0,9 | 0,36 | 0,36 | 0,54 |
| 0,2 | Кол - во предоставляемых товаров | 2 | 0,6 | 1,2 | 0,8 |
| 0,15 | Удобное местоположение | 1,35 | 0,6 | 1,05 | 1,2 |
| 1 | Общевзвешенная оценка | 7,64 | 3,99 | 5,41 | 5,44 |
Таблица 7
5.8 Платежная матрица
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
