98334 (704331), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Процесс планирования — это не простая последовательность операций по составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим. Процесс требует большой гибкости и управленческого ис­кусства. Если определенные моменты процесса не соответствуют поставленным организацией целям, они могут быть обойдены, что невозможно в процедуре. Участвующие в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действу­ют творчески и способны к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства.

Процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом.

Первый этап. Фирма проводит исследования внешней и внутрен­ней среды организации. Определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действи­тельно имеют значение для организации, проводит сбор и отсле­живание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положе­ния фирмы.

Второй этап. Фирма устанавливает желаемые направления и ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс це­лей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.

Третий этап. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (же­лаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показа­телей), определяет разрыв между ними. При помощи методов страте­гического анализа формируются различные варианты стратегии.

Четвертый этап. Производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся средне­срочные планы и программы.

Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.

Восьмой и девятый этапы, не являясь стадиями непосредствен­ного процесса планирования, тем не менее определяют предпо­сылки для создания новых планов, которые должны учитывать:

• что организации удалось сделать, реализуя свои планы;

• каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.

В целом процесс планирования представляет собою замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оператив­ных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета ре­зультатов выполнения к переформулированию плана) связью.

1.4.Система планов экономической организации

Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути план — это набор инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей фирмы.

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определя­ется комплексный характер системы планов, которую можно разде­лить на следующие элементы.

1. Стратегический план, по-другому называемый генераль­ным планом фирмы (часто составляется на 5 лет вперед) и об­щефирменные планы, составленные в продолжение страте­гического плана.

2. Стратегические планы отдельных деловых единиц, входящих в состав фирмы.

3. Оперативные планы организации:

• общефирменные планы текущей деятельности, так называе­мые «хозяйственные планы», или «планы прибыли», рассчитыва­ются на один год. С помощью планов текущей деятельности това­ры и услуги производятся и поставляются на рынок;

• текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, допол­няют общефирменные планы текущей деятельности.

4. Помимо планов результатами процесса планирования являют­ся программы (или планы-программы) и проекты.

Стратегический план включает в себя видение и миссию, об­щие цели, определяющие место организации в будущем, выбран­ные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика организации. В стратегический план входят гло­бальные программы организации.

Стратегический план является ориентиром для принятия реше­ний на более низких уровнях; общие цели организации, опреде­ленные в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности, называемые задачами. Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для реше­ния задач оперативного планирования.

Планы действий любой организации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные. Наступатель­ные планы предполагают развитие организации: производство но­вых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Наступательные планы обычно соз­дают крупные, обладающие высоким экономическим потенциа­лом фирмы.

Средние и мелкие фирмы во многих случаях довольствуются оборонительными планами, нацеленными на удержание своих по­зиций на рынке и предупреждение банкротства фирмы.

План развития организации, являясь выражением наступатель­ных планов, включает в себя комплекс мероприятий, необходи­мых для создания новых сфер деятельности фирмы. План разви­тия должен определять пути выхода на новые позиции и уметь давать ответы на следующие вопросы:

Каковы будут условия спроса в будущем, каких товаров и услуг будут ждать потребители отданной экономической органи­зации?

Каков должен быть характер внутренних элементов организа­ции, необходимый для ее развития?

Какими новыми видами продукции должна быть дополнена номенклатура предприятия или же какая часть основной продукции должна быть заменена новыми товарами и услугами?

Каковы должны быть методы предупреждения ошибок при вложениях капитала и разработке новой продукции?

Каков должен быть диапазон экономических ресурсов, нуж­ный для производства новых товаров и услуг?

Каковы должны быть организационные способы создания новых производств, будет ли это поглощение в форме скупки (ак­визиций) других предприятий, слияние с организациями, произ­водящими нужные продукты, или создание новых производств соб­ственными силами, путем проведения научных исследований и раз­работок и осуществления предпринимательских проектов.

План развития для отдельной деловой единицы оформляется в виде бизнес-плана.

Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план.

Ликвидационный план включает в себя рекомендации по избав­лению от ненужных организации элементов, то есть от таких элементов, которые создают препятствия на пути ее развития. Это могут быть конкретные виды убыточных или низкорентабельных товаров и услуг, неэффективно работающая собственность, отдель­ные организационные единицы.

Характерной для экономической организации является разработ­ка программ и проектов.

Программы обычно определяют развитие одного из важных ас­пектов жизни экономической организации. Это могут программы по совершенствованию технологии, программы организации кон­троля качества, программы учета движения запасов и другие.

Проекты отличаются от программ тем, "что, ориентируясь на определенный аспект жизнедеятельности и развития организации, они имеют установленную стоимость, график выполнения, вклю­чают технические и финансовые параметры, то есть отличаются высоким уровнем конкретной проработки. Обычно проекты быва­ют связаны с созданием и продвижением на рынок новых продук­тов и услуг фирмы.

Нельзя преувеличивать возможности проектов при определе­нии точных сроков выполнения и конкретных характеристик но­вого товара. В форме проекта обычно составляется бизнес-план.

Кроме указанных видов плановых документов организация долж­на составить вспомогательные планы, которые нужны для лучшей организации планирования на предприятиях: план организации планирования, планы действий при непредвиденных обстоятель­ствах, программы обратной связи, программы оценки планов.

Основные вопросы организации внутрифирменного планирова­ния изложены в следующем параграфе.

1.5.Организация внутрифирменного планирования

Внутрифирменное планирование приносит хорошие плоды, ес­ли процесс планирования с самого начала правильно организован.

Прежде чем приступить к непосредственному планированию, ответственные за планирование на предприятии должны принять содержание и последовательность процесса планирования.

Крупное предприятие, как правило, осуществляет процесс планирования целиком, без существенных изъятий. Сложно орга­низованная фирма нуждается как в стратегическом плане, так и в среднесрочных планах и программах, а также во всех разновидно­стях оперативного планирования. Большая фирма должна забо­титься о подготовке и реализации проектов развития новых това­ров, новых подразделений.

Фирмы более скромных размеров часто упрощают процесс пла­нирования, сводя его к составлению 5-летнего стратегического плана и годичных оперативных планов.

При этом, если небольшая организация ориентирована на созда­ние наступательных планов, она также подготавливает проект раз­вития своего производства (дела).

Определив составные элементы процесса планирования, ответ­ственные за эту деятельность должны установить последовательность действий по планированию.

Логически, как это вытекает из схемы процесса планирования, составление тактических планов следует за стратегическим планиро­ванием. Однако многие менеджеры и плановики, являясь крепки­ми практиками и имея обширный опыт оперативного планирова­ния, при первых шагах в стратегическом планировании опасаются начинать плановую деятельность с определения стратегии. Фор­мулирование самых общих направлений деятельности организации представляется им занятием слишком абстрактным, не совсем полезным и даже опасным с точки зрения потери времени и вни­мания к неотложным задачам. Такие менеджеры занимаются раз­работкой оперативных планов как основным видом плановой деятельности, а стратегическое планирование рассматривают как пробное, побочное занятие. В таких случаях последовательность планирования оказывается противоположной: сначала составле­ние оперативных планов, а затем разработка стратегии. Но, как показывает опыт, постепенно, через 2-3 годичных цикла, менед­жеры осознают важность стратегического планирования, приоб­ретают необходимые навыки и обнаруживают, что им удобнее сле­довать от стратегии к тактике.

Встречаются ситуации, когда стратегические и оперативные планы выполняются одновременно. Главный недостаток такой практики — это возникновение препятствия к эффективному пла­нированию: неотложность оперативных решений начинает доми­нировать над стратегическими проблемами, и фирма теряет ос­новные ориентиры своей деятельности.

Если содержание и последовательность процесса определены, полезным для организации является составление схем воспроиз­водящих процесс планирования в календарной последовательности. Эти схемы могут иметь различный вид: диаграммы, таблицы, гра­фические цепочки, графики-пирамиды и т.д. В любом случае та­кие схемы помогают организации:

• лучше уяснить процесс планирования в целом;

• классифицировать его и распределить стадии процесса по раз­личным периодам года;

• организовать процесс контроля за выполнением каждого эта­па процесса планирования.

Конечно, последовательные схемы не могут стать всеобъемлю­щим документом планирования, потому что:

• во-первых, они не могут отразить всех изменений, происходя­щих в рамках фирмы, показать все элементы процесса плани­рования;

• во-вторых, на схеме трудно обозначить все взаимосвязи меж­ду элементами процесса планирования, все силовые воздействия и потоки информации.

Большая часть информации по планированию передается в уст­ной форме, в виде специальных сообщений, на совещаниях и т.д.

Тем не менее, составление схем очень полезно для участников планирования, так как это дисциплинирует плановую деятельность.

Процесс планирования в организации продолжается непрерывно в течение года. Две основ­ные части планирования выполняются в разные периоды года: со­ставление стратегического плана обычно происходит в I и II чет­вертях (кварталах) финансового года, оставшееся время занимает оперативное планирование. Оперативные планы конкретизируют содержание 5-летних планов для первого года действий.

Для того чтобы процесс планирования был непрерывным и не возникало разрыва между двумя 5-летними планами, многие орга­низации составляют так называемые скользящие (переходные) планы. В скользящем плане вместо истекшего года каждый раз прибавляется новый год (так в плане на 1996—2000 гг. по истече­нии 1994 г. добавляется 1999 г., определяя новый пятилетний го­ризонт — с 1997 г. по 2001 г.). При этом учитываются изменения, произошедшие в состоянии рынка, технологии, политики, внут­ренних факторов организации в предыдущем (1996) году, и во вновь составленные планы вносятся необходимые изменения.

В соответствии со схемами последовательного планирования оп­ределенные операции по планированию (например, составление бюджета) осуществляются регулярно, ежегодно, приблизительно в один и тот же период года. Но если в выполнении планов есть серьезные отклонения, то нет другого выхода, как пересмотреть план в тот момент, когда эти отклонения обнаружились (напри­мер, произвести пересмотр бюджета не в январе, а в мае).

В процессе планирования принимают участие:

• во-первых, высшее руководство организации;

• во-вторых, команда плановиков;

• в-третьих, руководители и специалисты подразделений.

Идеальной, как уже указывалось, является такая ситуация, ко­гда все работники организации привлекаются к обсуждению и составлению планов.

Высшее руководство является архитектором процесса планирова­ния, определяет его основные фазы и последовательность планиро­вания.

Характеристики

Список файлов реферата