98134 (704091), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства:

• инвестиции в оборудовании не имеют альтернатив их использования и, если компания оставит отрасль, их надо списывать,

• высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат, увольняемых рабочим;

• эмоциональное тяготение к отрасли;

• стратегическое взаимоотношение между СЭХ, например, соображения синергизма или интеграции между ними;

• экономическая зависимость отрасли.

Между отдельными факторами конкуренции существует определенная взаимосвязь (таб.)

Спрос и барьеры выхода как аргументы благоприятных возможностей и угроз в консолидированной отрасли.

Условия спроса

Спад спроса Рост спроса

Большая угроза избытка мощности и ценовой войны

Возможности роста цен при ценовом лидерстве и расширении деятельности

Высокие

Умеренная угроза избытка и ценовой войны

Возможности роста цен при ценовом лидерстве и расширении деятельности

Барьеры выхода

Низкие

Силы конкуренции, действующие на фирму в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли. Быстрый рост отрасли ослабевает конкурентные силы. На этой стадии имеются благоприятные возможности для экспансии и захвата рыночных сфер. Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста. В стадии зрелости угрозы конкуренции спадают и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность. Неценовая конкуренция может играть большую роль на этой стадии, и она важна для компаний, использующих преимущества дифференциации продукции. Ситуация меняется в стадии спада. Конкуренция особенно растет, если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны.

Третьей Портеровской силой является возможность покупателей «торговаться». Она предоставляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качествах или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильные в следующих ситуациях:

• когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они большие,

• когда покупатели делают закупки в больших количествах,

• когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности,

• когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли,

• когда экономически для покупателей приобретение у разных компаний рассматривается как единое целое,

• когда покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции.

Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно и прибыль. Альтернативно – слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях:

• когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании,

• когда компании отрасли не важны для снабжающих фирм,

• когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой,

• когда поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед,

• когда покупающие компании не способны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.

Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающие цены компании и ее прибыльность. Однако, если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.

Оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний.

Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих в отрасли, используются процедуры графической стратегической группировки.

Компании в одной стратегической группе могут объединяться по разным признакам: широта диапазона продуктов, методам использования каналов товароведения , идентичным технологическим подходом, степени вертикальной интеграции, характеру сервиса и технологического обслуживания, предназначению аналогичных продуктов для аналогичных покупателей, качеству продуктов, ценообразованию. Отрасль может содержать одну стратегическую группу с идентичным стратегическим подходом к рынку. Другим пределом является наличие в отрасли многих стратегических групп.

Процедура конструирования карты стратегической группировки и отнесения фирм к той или иной стратегической группе состоит в следующем:

1. Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли (цены, качество, география деятельности, степень вертикальной интеграции, диапазон продуктов),

2. Положение фирм наносится на двух координатный график (по парам выбранных характеристик),

3. Отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область,

4. Отличается доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли,

Таким образом, строится двумерная карта стратегической группировки отрасли.

При построении карт стратегической группировки надо соблюдать следующие правила:

• основные переменные по осям координат не должны коррелировать между собой,

• эти переменные должны носить дискретный характер,

• площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли,

• если существенных переменных более двух, целесообразно построить несколько карт.

Чем ближе расположены различные стратегические группировки , тем сильнее их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах -–ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники – в ближайших группах. Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты - лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она принуждена все время находиться в защитной позиции.

Идентификация стратегий конкурентов проводится с помощью таблицы 5.3. Обобщение сведений о целях и стратегии конкурентов с помощью этой таблицы и карт стратегической группировки обычно достаточно для оценки серьезности конкурентных угроз.

Для того, чтобы оценить будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке. Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив. Удовлетворительные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия.

1-102. Наилучшими стратегиями для компании являются те, что

а) являются продуктами формального процесса стратегического планирования.

б) учитывают внутренние сильные и слабые стороны деятельности компании одновременно с внешними угрозами и благоприятными возможностями

в) являются комбинацией расчетных и интуитивных действий

г) “всплывают” из глубины организации

д) являются результатом планирования сверху вниз.

Стратегия компании есть выход рационального процесса планирования.

Главными компонентами стратегии являются:

Определение назначения, главных целей компании, анализ внешней и внутренней среды организации, выбор стратегии на уровень СЗХ и корпорации в соответствии с ее сильными и слабыми сторонами и внешними опасностями и благоприятными возможностями, приспособление организационных систем управления к выбранной организации стратегии.

Отсюда можно сделать вывод, что все вышеперечисленное является наилучшими стратегиями для компании

3-103. Что из нижеследующего обычно не включается в целеполагание фирмы

а) – определение бизнеса фирмы

б) – определение главных целей фирмы

в) – ответственность за максимизацию дохода акционеров

г) – определение главных стратегий фирмы

д) – определение корпоративной философии.

Целеполагание – первичный ключевой индикатор того, как организация видит интересы своих акционеров. Целеполагание определяет бизнес фирмы, основные цели, характеристики и ведущую философию. Целеполагание устанавливает организационный контекст для будущих стратегических решений.

Корпоративное целеполагание содержит три главных компонента

• определение бизнеса фирмы

• установление ее главных целей

• определение корпоративной философии

Отсюда можно сделать вывод, что пункты в) и г) не включаются в целеполагание фирмы

6-115. Фокусированный маркетинг

а) включает конкуренцию только в одном сегменте и развитие наиболее эффективного подхода для обслуживания этого сегмента

б) включает обслуживание ряда сегментов и развитие разных дифференцированных подходов к обслуживанию каждого сегмента

в) включает единый маркетинговый подход ко всему рынку

г) применяется только в однородном рынке

д) применяется только к рынку в стадии зрелости

Фокусированный маркетинг включает конкуренцию только в одном сегменте и его развитие наиболее эффективного подхода для обслуживания этого сегмента.

8-101. Что из следующего не относится к стратегии на корпоративном уровне

а) ценовое лидерство

б) узкая специализация

в) связанная диверсификация

г)стратегический менеджмент

д) концентрация на одиночном бизнесе.

Стратегия не может разрабатываться только на верхнем уровне руководства. Целесообразно выделить четыре уровня ее разработки.

• Уровень корпорации

• Уровень СЗХ

• Функциональный уровень

• Менеджеры низшего уровня

Для диверсифицированной компании ее стратегия должна сделать из нее нечто большее, чем сумму СЗХ. Она состоит в действиях по завоеванию позиций в различных отраслях и улучшение менеджмента каждой СЗХ и всего с их комплекса.

У корпоративной стратегии диверсифицированной компании есть четыре важнейшие стороны

1. Действия по завершенности диверсификации

2. Управление диверсифицированной компанией и расширение совместных действий существующих СЗХ

3. Нахождение путей усиления синергизма среди относительно несвязанных СЗХ и превращение его в конкурентное преимущество.

4. Установление инвестиционных приоритетов и направление ресурсов корпорации в наиболее привлекательных СЗХ.

Отсюда можно сделать вывод к стратегии на корпоративном уровне не относится пункт Б) и Д).

Характеристики

Список файлов реферата