98051 (703995), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

2. Дружні стосунки зі співробітниками - 75%

3. Саморепрезентація (прагнення до того, щоб подобатися людям) - 30%

4. Використання робітників у своїх інтересах - 40%

5. Залежність від чого-небудь - 20%

6. Уникати прийняття рішень - 40%

7. Не сприймати альтернативних рішень - 20%

8. Застосовувати адміністративний тиск - 25%

9. Прагнення до мети, не дивлячись ні на що - 30%

10. Незадоволеність одержуваними результатами - 60%

11.Цілеспрямованість - 100%

12. Одержувати задоволення від своєї роботи - 100%

Примітки до моделі:

До 2. -приятельські відносини не означають панібратства;

До 3. -без саморепрезентації менеджеру не обійтися, але головне для кожного спеціаліста фірми - самоствердження завдяки досягненню конкретних результатів. До речі, у нашому суспільстві тривалий час правилом руху по ієрархічній градації була саморепрезентація (здатність добре піднести себе), а не самоствердження (досягнення конкретних результатів). Недивно, що з часом, не маючи міцної основи самоствердження, багато керівників стрімко зривалися зі своїх командних висот або потрапляли в залежність від "лапи" заради зберігання кар'єри (див. схему далі);

СПІВВІДНОШЕННЯ САМОСТВЕРДЖЕННЯ І САМОРЕПРЕЗЕНТАЦії

У ДІЯЛЬНОСТІ КЕРІВНИКА

Повна орієнтація на досягнення результатів при відсутності здатності пояснити досягнення навколишнім :

САМОСТВЕРДЖЕННЯ ~100% САМОРЕПРЕЗЕНТАЦіЯ ~0%

Повна орієнтація на себе з метою просування по службових сходах :

САМОСТВЕРДЖЕННЯ ~0% САМОРЕПРЕЗЕНТАЦіЯ ~100%

Оптимальне співвідношення для ефективного управління персоналом:

САМОСТВЕРДЖЕННЯ ~70% САМОРЕПРЕЗЕНТАЦіЯ ~30%

До 4. -необхідно пам'ятати про те, що ніхто і на одну десяту не буде вирішувати проблему шефа, поки буде стурбований своїми проблемами; показником майстерності менеджера є здатність надати допомогу підлеглим у рішенні їхніх проблем і, таким чином, прагнути до досягнення цілей;

До 6. -ця якість є негативною для американського менеджера, але позитивною для японського, що використовує групову форму ухвалення рішення;

До 7. -сама по собі ця якість негативна, але тому що для американських менеджерів самим цінним є час, то для них припустимо на 20% не сприймати те, що явно недоречно;

До 10. -менеджер може бути внутрішньо не задоволений, але не повинен цього показувати: винагороджуючи результати, він тим самим мотивує підлеглих на досягнення більш значимих цілей.

Сумуючи все написане, можна сказати, що, звичайно, від помилок у роботі ніхто не застрахований, у тому числі і висококваліфікований менеджер. Але справжні професіонали здатні зберігати рівновагу при будь-яких обставинах, ясність і продуманість думок, плідно працювати над виправленням положення, а не шукати винних. Ефективна реалізація системи знань, навиків в управлінській діяльності менеджера припускає, у залежності від конкретної ситуації, уміння виступати в ролі керуючого, дипломата, лідера, вихователя, новатора і т.д.

Розділ 2.

Організація роботи менеджера.

Насамперед, що ж таке управлінська праця і як вона організовується. Спробую показати це схематично.

Функції менеджера в процесі організації його праці.

У процесі управління менеджер здійснює ряд конкретних функцій, серед яких: організація і планування діяльності колективу і своєї власної роботи; розподіл завдань і інструктаж підлеглих; контроль за ними; підготовка і читання звітів; перевірка й оцінка результатів роботи; ознайомлення з усіма новинками у світі бізнесу, техніки і технології, висування і розгляд нових ідей і пропозицій; рішення питань, що виходять за межі компетенції підлеглих; знайомство з поточною кореспонденцією; відповіді на і прийом відвідувачів; проведення зборів і представництво; заповнення форм звітності; ведення переговорів; підвищення кваліфікації.

Всі ці роботи характеризуються: високою розмаїтістю (до 200 видів дій у день), розмаїтістю форми самих цих дій і місця їхнього здійснення, широкими контактами і комунікаціями усередині і поза фірмою, швидкою зміною подій, людей і дій.

Виконуючи свої повсякденні обов'язки, менеджер спілкується з різноманітними категоріями осіб. Насамперед, це партнери. Іноді вони можуть бути дуже неприємними, що висувають безглузді вимоги і навіть загрозливими, але в будь-якому випадку поводитись з ними потрібно коректно, не показуючи дратування. Інша категорія людей, із якими доводиться спілкуватися, - керівники різноманітного рангу. У розмовах із ними виражатися потрібно чітко і недвозначно, притримуватися тільки фактів або власних міркувань, коротко викладати думки. Ставлячи якусь проблему, найкраще відразу ж запропонувати варіант її рішення, щоб бос не займався нею від початку до кінця. Взагалі, найкраще велику частину його роботи взяти на себе - він цього не забуде. З підлеглими спілкування повинно бути у вищій мірі довірчим і доброзичливим - від них, як відомо у вирішальному ступені залежить доля менеджера. І нарешті, менеджер постійно спілкується з колегами - керівниками інших підрозділів. Прямого впливу на них він зробити не може і тут в особливій мірі потрібно вміти вести переговори, торгуватися і переконувати.

У процесі спілкування менеджеру доводиться виконувати три основні ролі.

По-перше, це роль координатора, що зв'язує одну групу людей з іншою, і спрощуючого діалог між ними.

По-друге, це роль інформатора, що забезпечує отримання, передачу й обробку різноманітного роду інформації. Цю роль може грати контролер, що стежить за роботою підлеглих, що порівнює її з поставленими цілями. Її може взяти на себе розповсюджувач ідей, що у курсі всіх змін, що впливають на роботу співробітників, що інформує їх про це, що роз'ясняє політику фірми. Це і представник, що роз'ясняє значення і характер проблем іншим підрозділам або партнерам.

По-третє, це роль, пов'язана з прийняттям рішень. Її грає підприємець, що шукає нові шляхи досягнення цілей і бере на себе всю відповідальність за ризик, пов'язаний із ними. Її грає менеджер, відповідальний за розподіл ресурсів фірми. Її, нарешті, грає представник фірми, що веде переговори з партнерами.

Менеджери вищої ланки фірми звичайно є номінальними главами, координаторами, представниками, визначають цілі й основні принципи діяльності. Менеджери середньої ланки частіше усього виступають у якості генераторів ідей, представників на переговорах, координаторів діяльності своїх підлеглих, визначаючи їхній функціональні обов'язки і цілі, що удосконалюють виробничий процес. Менеджери нижчої ланки - майстри - знаходяться ближче до безпосередніх виконавців. Цілі для них формуються на найближчу перспективу безпосередніми керівниками й орієнтовані на підвищення продуктивності праці, кваліфікації окремих робітників, зниження браку. На відміну від попередніх категорій управлінців вони вирішують питання не "Що робити? ", а "Як робити? "

Форми влади, використовувані менеджером в організації своєї роботи.

Американський менеджмент (дослідження Френча та Рейвена) виділяє форми влади, які може застосовувати будь-який керівник (менеджер):

• владу, яка базується на засідках примусу ( виконавець вірить у ті, що влада може заважати задоволенню певної споживи або зробити інші неприємності);

• владу, яка базується на засідках винагороди;

• експертну владу (виконавець вірить, що влада володіє спеціальними знаннями, які зможуть задовольнити певні споживи);

• еталонну владу (влада власного прикладу того керівника, що впливає);

• законну (традиційну) владу (виконавець вірить у ті, що керівник має право віддавати накази, а його обовязок - виконувати їх).

Влада, яка базується на засідках примусу, - це вплив через страх. Наприклад, страх втратити роботу, любов, повагу, захищеність.

Недоліками впливу через страх є:

• великі витрати на управління;

• відсутність довіри до керівництва;

• поява бажання в підлеглих працівників обманювати організацію;

• виникнення незадоволеності роботою;

• поява гальмівних процесів у розвитку здібностей людини.

Влада, в основі якої лежать винагороди, використовує бажання підлеглих отримати винагороду в обмін на виконану дію (роботу), певну поведінку тощо. Винагорода повинна бути досить цінною. При цьому менеджер винний розуміти, що в кожної людини - своє сприйняття і розуміння цінностей. Посилення влади дуже часто досягається шляхом особистих послуг.

До недоліків можна віднести:

• обмеження розмірів винагород;

• обмеження законодавчими актами, положеннями, політикою фірми;

• ті, що не завжди можна встановити відношення працівника до винагороди.

Законна влада базується на традиціях, які здатні задовольняти потребу виконавця в захищеності і приналежності. Вплив за допомогою традицій можливий тоді, коли зовнішні щодо організації норми культури сприяють розумінню того, що підпорядкування керівникам є бажаною поведінкою.

Недоліки:

• традиції можуть бути спрямовані проти перемін;

• немає тісного звязку між традиціями і винагородами, з одного боку, та задоволенням своїх власних потреб - з іншого;

• може погано використовуватись потенціал працівника, оскільки його здібності залишаються непоміченими через те, що цей працівник не входить у формальну систему, групу.

Влада прикладу (еталонна) формується на засідках харизму, тобто не за логікою, не за традиціями, а грунтується на силі особистих якостей або здібностей лідерів.

При цьому велике значення мають характеристики харизматичних особистостей:

• енергійність;

• впливова зовнішність;

• незалежність характеру;

• добрі риторичні (ораторські) здібності;

• сприйняття похвал своєї особа без самолюбства, пихатості, зарозумілості;

• достойні та впевнені манери поведінки.

До недоліків слід віднести:

• деяку самовпевненість керівника;

• можливість його відмови від інших видів влади.

Влада експертна у своїй основі має вплив через "розумну" віру. Виконавець свідомо й логічно приймає на віру цінність знань експерта (керівника). Чим більші досягнення в експерта (керівника), тим більше в нього влади.

Недоліками експертної влади є:

• розумна віра менш стійка, ніж вплив харизматичної особистості;

• у підлеглого може виявитись більше влади, ніж у керівника, а це може призвести до конфліктної ситуації.

Отже, усі зазначені вище форми влади впливають на обрання менеджером стратегії організації своєї роботи. Тому шкірний менеджер на початку своєї карєри винний чітко визначитись з формою влади, яку він буде застосовувати в процесі організації управлінської праці.

Стилі організації праці менеджера.

Стилі організації праці менеджера обовязково залежать від стилів керівництва, тому спробую розглянути організацію праці кваліфікованого менеджера через призму стилів керівництва.

Стиль керівництва, який характеризує даного менеджера, залежить від обсягу делегування повноважень, використовуваних типів влади, турботи про людські стосунки і виконання завдань організації тощо. Розглянемо види стилів керівництва і механізми їхнього застосування більш повно.

Авторитарне керівництво базується на тому, що авторитарний керівник має достатню владу, щоб навязати свою волю виконавцям (орієнтація йде на споживи більш низького рівня).

Автократ централізує повноваження, структурує роботу підлеглих, відмовляє їм у свободі прийняття рішень, здійснює психологічний тиск, погрози. Якщо автократ використовує винагороди, то його називають доброзичливим автократом.

Демократичне керівництво апелює до потреб більш високого рівня, а саме до потреб у причетності, високих цілях, автономії і самовираженості.

Демократичний стиль характеризується високим рівнем децентралізації повноважень, вільним прийняттям рішень і виконанням завдань, оцінкою роботи після її завершення, турботою про забезпечення працівників необхідними ресурсами, встановленням відповідності цілей організації і цілей груп працівників.

Ліберальне керівництво базується на майже повній свободі у визначенні своїх цілей і контролі своєї власної роботи. Його можна розглядати як різновид демократичного стилю.

Відомий дослідник Курт Левін (він вивчав групи з 10-річних хлопчиків і використовував усі три стилі керівництва) дійшов висновку, що при авторитарному керівництві обсяги виконаних робіт були більшими. Пізніше ці висновки підтвердилися не повністю.

На основі порівняння автократичного і демократичного стилів керівництва, можна виділити керівництво, зосереджене на роботу і на людину.

Керівник, зосереджений на роботу, перш за усе турбується про проектування завдання та розробку системи винагород для підвищення продуктивності.

Для керівника, зосередженого на людині, основною турботою є працівники. Керівник робить ставку на взаємодопомогу, максимальну долю працівників у прийнятті рішень, заохочення професійного зростання підлеглих тощо.

Характеристики

Список файлов реферата