97884 (703792), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Существование перечисленных источников, или причин, конфликтов увеличивает вероятность их возникновения, однако даже при большой воз­можности конфликта стороны могут не захотеть вступить в конфликтное взаимодействие. Иногда потенциальные выгоды от участия в конфликте не стоят затрат. Вступив же в конфликт, как правило, каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения, достигнута ее цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Здесь необходимо управление взаимодействием в конфликте. В зависимости от того, насколько эффективным оно будет, последствия конфликта станут функциональными или дисфункциональными. Это, в свою очередь, повлияет на вероятность возникновения после­дующих конфликтов.

3. Управление конфликтом

При эффективном управлении конфликтом его последствия могут иг­рать положительную роль, т.е. быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации.

Различают структурные (организационные) и межличностные способы управления конфликтным взаимодействием.

В работах по управлению, особенно ранних, подчеркивалась важность гармоничного функционирования организации. Представители администра­тивного направления считали, что если найти хорошую формулу управления, то организация будет действовать, как отлаженный механизм. В рамках этого направления разрабатывались структурные методы "управления" конфликтами.

1. Четкая формулировка требования. Одним из лучших методов управ­ления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяс­нение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы.

2. Использование координирующих механизмов. Строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управление большими группами "конфликтных ситуаций", так как подчиненный знает, чьи распоряжения он должен выполнять. Если у работников есть разногласия по какому-либо производственному вопросу, они могут обратиться к "третейскому судье" - их общему начальнику. В некоторых сложных организациях создаются специальные интеграционные службы, задачей которых служит увязка целей различных подразделений. В этом случае именно такая служба будет наиболее подвержена конфликтам.

3. Установление общих целей, формирование общих ценностей. Этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях. Очень эффективным оказывается формулирова­ние целей организации на уровне целей общества. Наличие общих целей по­зволяет людям понять, как им следует вести себя в условиях конфликта, пре­вращая их в функциональные.

4. Система поощрения. Установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделе­ний и работников. Например, если премировать работников службы техники безопасности за количество выявленных нарушений правил безопасности, это приведет к нескончаемому дисфункциональному конфликту с производ­ственными и эксплуатационными службами. Если поощрять всех работников за устранение выявленных нарушений, это приведет к снижению конфликтности и повышению безопасности.

Работа с конфликтами, конечно, не исчерпывается перечисленными ме­тодами. В соответствии с ситуацией могут быть найдены и другие эффектив­ные организационные методы управления конфликтным взаимодействием.

Выделяются пять основных стратегий поведения в конфликтных ситуа­циях.

Настойчивость (принуждение). Тот, кто придерживается этой стратегии, пытается заставить принять свою точку зрения во что бы то ни стало: его не интересуют мнения и интересы других. При этом он либо игнорирует ту "це­ну" в своих отношениях с партнером, которая будет заплачена в результате его действий, либо просто не задумывается над этим. Принято считать, что, чем более долговременные в перспективе отношения связывают участников взаимодействия (как например в семье или организации), тем более целесо­образно заботиться не только о сиюминутном выигрыше, но и о сохранении взаимоотношений. Данный стиль связан с агрессивным поведением, для влияния на других людей здесь используется власть, основанная на принуж­дении, и традиционная власть.

Этот стиль может быть эффективным, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации - и порой он просто обязан быть настойчивым. Существенным недостатком данной стратегии являются по­давление инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта из-за ухудшения взаимоотношений.

Уход (уклонение). Человек, придерживающийся этой стратегии, стре­мится уйти от конфликта. Такое поведение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация может разрешиться сама собой (такое бывает редко, но все же бы­вает), если сейчас нет условий для продуктивного "разрешения" конфликта, но через некоторое время они появятся. Эффективна эта стратегия и в случае нереалистических конфликтов.

Приспособление (уступчивость) предполагает отказ человека от собст­венных интересов, готовность принести их в жертву другому, пойти ему на­встречу. Эта стратегия может быть признана рациональном, когда предмет разногласии имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной, когда при "тактическом проигрыше" не гаран­тирован и "стратегический выигрыш". Если данная стратегия станет для ме­неджера доминирующей, то он, скорее всего, не сможет эффективно руково­дить подчиненными.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения дру­гой стороны, но лишь до определенной степени. Поиск приемлемого реше­ния осуществляется за счет взаимных уступок.

Способность к компромиссу в управленческих ситуациях высоко ценит­ся, так как уменьшает недоброжелательность и позволяет относительно бы­стро преодолеть конфликт. Но через какое- то время могут проявиться и дисфункциональные последствия компромиссного решения, например, не­удовлетворенность "половинчатыми решениями". Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, так как породившая его проблема была решена не до конца.

Сотрудничество (решение проблемы). Этот стиль основывается на убе­жденности участников конфликта в том, что расхождение во взглядах - это неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления, что правильно, а что нет. При такой стратегии участники признают право друг друга на собственное мнение и готовы его принять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и найти приемлемый для всех вы­ход. Тот, кто опирается на сотрудничество, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет решения проблемы. Кратко установку на сотрудниче­ство обычно формулируют так: "Не ты против меня, а мы вместе против про­блемы".

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально- психологические особенности участников конфликта, менеджер должен применять различные межличностные стили разрешения конфликтов, однако стратегия сотрудни­чества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает кон­фликт функциональным.

Но следует помнить, что нет универсальных способов преодоления кон­фликта. Для "решения" конфликта единственно возможным является полное вхождение в ситуацию. Только ответив на все эти вопросы, поняв суть дан­ной организации, "вжившись" в сложившуюся на фирме ситуацию можно диагностировать конфликт, изучить его природу и дать рекомендации отно­сительно оптимальной стратегии поведения и методов его преодоления.

Стратегическое вмешательство определяется несколькими шагами, то есть основными этапами урегулирования конфликта. Данные шаги будем рассматривать как своеобразные пункты, где должны определяться и прини­маться существенные решения - о целесообразности вмешательств, их видах.

Стороны конфликта должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью консультанта. Поэтому очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них, поскольку в таком случае его дея­тельность не будет эффективной:

• установить на ранней стадии взаимоотношения с обеими сторонами;

• разъяснить свои намерения относительно данной конфликтной ситуации;

• обеспечить себе поддержку.

Необходимо ясно представлять себе структуру сторон - участников кон­фликта.

Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Очень важно знать неформальных лидеров и знать не только их мнение, но и сте­пень их готовности к активному соучастию в процессе урегулирования кон­фликта.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Вудкок М., Фресис Д. Раскрепощенный менеджер. - М.: Дело, 1994.

2. Кибанов А.Я. Управление персоналом организаций. - М.:ИНФРА-М,1997.

3. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации.- М.: Инфра-М, 1996.

4. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/пер, с англ.-М.: Дело, 1992.

5. Цейнов В.П. Конфликты в нашей жизни и их разрешение. М.: Амалфея, 1996.

6. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 1996.

Характеристики

Список файлов реферата