Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Стилі лідерства Лайкерта

Система 1 Система 2 Система 3 Система 4

Експлуататорсько Благосклонно Консультативно Заснована на

-авторитарна -авторитарна -демократична прийнятті участі

1. “Решітка менеджменту” Блейка та Мутона.

Концепція підходу до ефективності керівництва по двом критеріям, розроблена в університеті штату Огайо, була модифікована і популяризована Блэйком і Мутоном, що побудували решітку (схему), що включала 5 основних стилів керівництва. Вертикальна ось цієї схеми ранжує «турботу про людину» по шкалі від 1 до 9. Горизонтальна ось ранжує «турботу про виробництво» також по шкалі від 1 до 9. Стиль керівництва визначається обома цими критеріями. Блэйк і Мутон описують середні і чотири крайніх позицій решітки, як:

1.1 — страх перед бідністтю. З боку керівника вимагається лише мінімальне зусилля, щоб добитися такої якості роботи, що дозволить уникнути звільнення.

1.9 — будинок відпочинку. Керівник зосереджується на гарних, теплих людських взаємовідносинах, але мало піклується про ефективність виконання завдань.

9.1 — авторитет — підпорядкування. Керівник дуже піклується про ефективність роботи, що виконується, але звертає мало уваги на моральний настрой підлеглих.

5.5 — організація. Керівник досягає прийнятної якості виконання завдань, знаходячи баланс ефективності і гарного морального настрою.

9.9 — команда. Завдяки посиленій увазі до підлеглих і ефективності, керівник домагається того, що підлеглі свідомо залучаються до цілей організації. Це забезпечує і високий моральний настрій, і високу ефективність.

Блэйк і Мутон виходили з того, що самим ефективним стилем керівництва — оптимальним стилем — була поведінка керівника в позиції 9.9. По їхній думці, такий керівник несе в собі високий ступінь уваги до своїх підлеглих і таку ж увагу до продуктивності. Вони також зрозуміли, що є безліч виглядів діяльності, де важко чітко і однозначно виявити стиль керівництва, але вважали що професійна підготовка і свідоме відношення до мети дозволяє всім керівникам наближатися до стиля 9.9, завдяки цьому підвищуючи ефективність своєї роботи. Незважючи на те, що було проведено обмаль емпіричних досліджень, є безліч прикладів, що свідчать про ефективність цієї управлінської решітки.

3. Ситуаційні підходи до ефективного керівництва

Протягом кількох років науковці намагались знайти залежність між стилем керівництва, задоволеністю та продуктивністю праці, але як вияснилось пізніше, на цю залежність мають впливати фактори. А саме які? На це питання намагались знайти відповідь вчені. Потім виявилось, що необхідно звернути увагу на ситуацію вцілому, бо вона визначає певну поведінку, стиль керівника.

Коротко покажемо чотири ситуаційні моделі, які допомогають розібратися в складностях процесу керівництва.

3.1 Ситуаційна модель керівництва Фідлера

Припущення: людина не може пристосувати свій стиль керівництва до ситуації.

Пропонує: ситуації стабільного стилю.

Фактори які впливают на поведінку керівника:

1. Відносини між керівником та членами колективу (лояльність до робітника, довіра, привабливість керівника як особистості)

2. Струтктура задачі (її звичайність, чіткість, структаризація).

3. Посадові повноваження (об'єм законої влади, яка дає винагороду, підтримку).

Опитування показало, що найбільш популярний керівник, який має добре за фактором 1, структурну задачу, сильні повноваження, мотивований на задачу - швидкість дії та прийняття рішення, єдність цілей та жорсткий контроль за роботою підлеглих. Сконцентрування на людині розширює можливість здійснювати вплив, але краще коли самомотивонані робітники, що не так часто зустрічається

3.2 Теорія життєвого циклу Херсі та Бланшара

Ефективні стилі залежать від "зрілості" виконавців, яка включає здатність нести відповідальність за поведінку, бажання досягти поставленої цілі, освіта, досвід в конкретній задачі. Керівник визначає зрілість оцінюючи складові її. На основі оцінки дає конкретний рівень зрілості виконавця: давати вказівки, продавати, брати участь, делегувати.

Стилі:

S1 - давати вказівки (орієнтація на задачу, низька на відносини), здатен для підлеглих з низьким рівнем зірлості;

S2 - продавати (висока ступінь орієнтації на задачу і відносини), підлеглі бажають прийняти відповідальність, але не можуть із-за середнього рівня зрілості;

S3 - участь підлеглих в прийнятті рішення (мала орієнтація на задачу, висока ступінь на відносини), сприяє участі та причастності підлеглого-керівника, помірно висока ступінь зрілості;

S4 - делегування (низька орієнтація на задачу та відносини), підлеглі можуть і бажають нести відповідальність, ефективно тоді коли зрілі виконавці, яким не потрібні вказівки, підтримка, висока ступінь зрілості.

Дає гнучкий, адаптивний стиль керівництва, але на практиці ступінь гнучкості може не відповідати реальності.

3.3 Підхід "шлях-мета" Митчела та Хауса

Керівник може спонукати робітників до досягнення цілей організації через вплив на шляхи досягнення. Заходи керівника:

1. Пояснення того, що очікується від підлеглого.

2. Здіснення підтримки, наставлення та усунення перешкод, які сковують дії.

3. Спрямування зусиль підлеглих на досягнення мети.

4. Створення у підлеглих таких потреб, що знаходяться в компетенції керівника, які вони можуть задовільнити.

5. Задоволення потреб підлеглих після досягенння мети.

Згідно з цим

Стилі: підтримки (на людські відносини спрямован), інструментальний (на задачі).

3.4 Модель прийняття рішень керівником Врума та Йєттона

За допомогою критеріїв: значення якості рішення, наявність достатньої інформації (досвіду), ступінь структурованості прблеми, згода робітників з метою фірми, вірогідність підтримки автократичного рішення керівника, ступінь мотивації робітників досягнення цілей фірми (задачі при проблемі), ступінь вірогідності конфлікту між підлеглими при виборі альтернативи оцінюється ситуація "підлеглий –керівник", а потім визначається стиль керівництва:

АІ. Ви самостійно вирішуєте проблему, приймаєте рішення з існуючої інформації.

АІІ. Ви отримаєте інформацію від підлеглих, а потім приймаєте рішення. Підлеглі у вас для інформації, а не для пошуку та оцінки альтернативи.

СІ. Висуваєте проблему індивідульно окремим підлеглим окремо та вислуховуєте ідеї, пропозиції, приймаєте рішення, яке може і не відображати вплив підлеглих.

СІІ. Ви викладаєте проблему колективу, ідеї, пропозиції, приймаєте рішення, яке може не відображати вплив підлеглих.

СІІІ. Ви викладаєте проблему групі, разом з нею шукаєте альтернативу, їх рішення цінне для вас.

Список використаної літератури:

1. Обозов Н. Н.“Психология работы с людьми». К., 1990 – с.87.

2. Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом? М., 1997. – с. 99.

3. Терещенко В. Наука керувати. Бесіди економіста.

4. Управление - это наука и искусство. М., Республика, 1992. - с. 12.

5. Шегда А. В. “Основи менеджменту”. К., Знання, 1998. - с. 211.

6. Хміль Ф.І. “Менеджмент”. Київ “Вища школа” 1995р. С. 171.

7. М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. “Основы менеджмента”. Москва – Издательство “Дело” 1997г. С. 203.

8. Щекин Г.В. “Практическая психология менеджмента”.К.: “Україна”. – 1994г. С. 294.

9. “Менеджмент организации” учебное пособие.

10. В.В. Гончаров «В поисках совершенства управления : Руководство для высшего управленческого персонала» т.: 1,2.

14

Миколаїв - 2000

Характеристики

Список файлов реферата