Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Далее представлены основные типы ключевых факторов успеха.

КФУ, зависящие от технологии

• качество проводимых научных исследований (особенно важно в фармацевтике, медицине, космической индустрии и других высокотехнологичных отраслях)

• возможность инноваций в производственном процессе

• возможность разработки новых товаров

• степень овладения существующими технологиями

КФУ, относящиеся к производству

• низкая себестоимость продукции (достижение экономии на масштабах производства и тд)

• качество продукции (снижение количества дефектов, уменьшение потребности в ремонте)

• высокая степень использования производственных мощностей (важно в капиталоемких отраслях)

• выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на затратах по транспортировке

• доступ к квалифицированной рабочей силе

• высокая производительность труда (важно для трудоемких отраслей)

• возможность изготовления большого количества моделей продукции разных размеров

• возможность выполнения заказов потребителей

КФУ, относящиеся к реализации продукции

• широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров

• широкий доступ/присутствие в точках розничной торговли

• наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании

• низкие расходы по реализации

• скорая доставка

КФУ, относящиеся к маркетингу

• высокая квалификация сотрудников отдела реализации

• доступная для клиентов система технической помощи при покупке и использовании продукции

• аккуратное исполнение заказов покупателей (небольшое количество ошибок и возвратов)

• разнообразие моделей/видов продукции

• искусство продаж

• привлекательный дизайн/упаковка

• гарантии для покупателей (важны при заказах по почте, реализации новых продуктов и тд.)

КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам

• особый талант (очень важен при оказании профессиональных услуг)

• ноу-хау в области контроля за качеством

• компетентность в области дизайна (особенно важна в текстильной промышленности)

• степень овладения (знание) определенной технологией

• способность (умение) создавать эффективную рекламу

• способность быстро переводить новые товары из стадии разработки в промышленное производство

КФУ, связанные с организационными возможностями

• уровень информационных систем (особенно важен при осуществлении авиаперевозок, аренде автомашин, в индустрии кредитных карт, гостиничном деле и т.д.)

• способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию (хорошо отлаженный процесс принятия решений, требуется немного времени для вывода новых товаров на рынок)

• больший опыт и ноу-хау в области менеджмента

Прочие КФУ

- благоприятный имидж/репутация фирмы у покупателей

- общие низкие затраты (не только производственные)

- выгодное расположение (особенно важно для розничной торговли)

- приятные в общении, доброжелательные служащие

- доступ на финансовые рынки (особенно важен для молодых фирм, работающих в рискованных или капиталоемких отраслях)

- наличие патентов

Наиболее многообещающий способ определения того, насколь­ко крепко фирма удерживает свою конкурентную позицию, — это количественная оценка по сравнению с соперниками каж­дого из ключевых факторов успеха и каждого существенного индикатора конкурентной силы. В процессе анализа отрасли и конкурент­ного анализа выявляются ключевые факторы успеха и конку­рентные критерии, которые и делят участников рынка на лиде­ров и аутсайдеров. Исследование конкурентов и их сравнитель­ная оценка являются основой для определения преимуществ и возможностей основных соперников.

В таблице №2 приведен пример оценки конкурентной си­лы. В примере используются не взвешенные оценки. В этом случае предполагается, что каждый ключевой фактор успе­ха/конкурентная сила одинаково важны. Компания, которая име­ет наиболее высокую оценку по данному фактору, имеет конку­рентное преимущество. Размер этого преимущества отражается разницей между оценкой компании и оценками ее конкурентов.

Высокие оценки показателей, характе­ризующих конкурентную силу, говорят о сильной конкурентной позиции и наличии конкурентного преимущест­ва. Напротив, низкие оценки в этом случае свидетельствуют о слабой конкурентной позиции и о конкурент­ных недостатках.

Таблица № 2

(Шкала оценок: 1 — очень плохо; 10 — очень хорошо)

Как мы видим, конкурентная позиция ОАО "Айгуль" чрезмерно слаба, поскольку ни один из ключевых факторов успеха не может быть оценен высоким баллом. Это говорит о том, что у предприя­тия практически нет конкурентных преимуществ. Здесь налицо кон­курентное отставание по сравнению с импортируемой продукцией и товарами, производимыми мелкими швейными цехами.

Налицо необходимость выработки стратегии, способной улучшить положение ОАО “Айгуль” по отношению к конкурентам в долгосроч­ной перспективе. Необходимо превратить свои сильные конкурентные стороны в конкурентные преимущества и принимать стратегические решения, способные защитить предприятие от конкурентных недостат­ков.

Так ОАО"Айгуль" должно использовать имеющейся опыт, производственные мощности, обновить ассортимент выпускаемой продукции, так как эти меры помогут предприятию усилить свои позиции на рынке. Для того, что бы стратегия предприятия была эффективной необходимо проанализировать и внешнюю среду.

Весьма популярным методом исследований происходящих в макросреде событий является PEST (политический / правовой, экономический, социокультурный и технологический) анализ. Факторы макросреды оказывают различное, изменяющееся со временем влияние на стратегию бизнеса. ПЭСТ анализ призван облегчить оценку менеджментом влияния факторов внешней среды на стратегию, он привлекает внимание к динамической природе деловой среды и подчеркивает необходимость периодического пересмотра планов.

Далее представлены идентификации факторов макросреды.

Политический/правовой

- Трудовое законодательство

- Налоговая политика

- Устав компании

- Политика приватизации / дерегулирования

- Законодательство об охране окружающей среды

- Общественный контроль над расходами

- Директивы Европейского союза

Социокультурный

- Демографические изменения

- Развитие системы ценностей общества

- Перемены в образе жизни (например, изменения состава семей, отношений к работе и к свободному времени)

- Изменения вкусов и предпочтений потребителей (например, отношение к вопросам охраны окружающей среды)

- Уровни образования

Экономический

- Процентные ставки и уровень инфляции

- Доверие потребителей

- Цикл деловой активности

- Перспективы экономического роста

- Уровень безработицы

- Чистый доход после уплаты налогов

- Издержки заработной платы

- Конкуренция, альтернативные поставщики

Технологический

- Потенциал нового продукта, создание рынка

- Альтернативные способы предоставления услуг

- Новые открытия

- Уровень государственного и отраслевого финансирования исследований и разработок

- Изменение коммуникационных технологий

- Новые производственные технологии

- Уровень передачи технологий

В настоящее время из вышеприведенного перечня наибольшее влияние на корректировку стратегии ОАО "Аигуль" оказывают такие факторы, как:

- налоговая политика государства, а именно нестабильность налоговой системы (изменение налогов), что может привести в возрас­танию цен на выпускаемую продукцию. К тому же в течении трех последних лет долг предприятия по пеням и штрафам, за неуплаченные вовремя налоги в 3 раза превысил сумму основного долга,

- процентные ставки в банках достаточно высокие 35 -45. % годовых, что не позволяет предприятию взять кредиты ( к тому же кредиты выдаются в основном для использования их в виде ОК, а не оборотного, а у ОАО “Айгуль” не хватает именно оборотных средств.

- доверие потребителей к продукции ОАО "Айгуль" было подорвано в течении последних 8 лет, в связи с недостаточным качеством и узким ассортиментом продукции;

- уровень безработицы в КР достаточно высок, это го­ворит о том, что часть населения является неплатежеспособной;

- в настоящее время конкуренция среди поставщиков достаточно вы­сока, что дает возможность найти более подходящего поставщика, цены у которого будут ниже, чем у нынешнего поставщика. ( До настоящего времени продукция (пальто) шилась из драпа, произведенного ККСК)

Поскольку на рынке достаточно большое предложение верхней одеж­ды, покупатели меняют свой вкусы и предпочтения с изменением тенденций моды, а ОАО "Айгуль " не сумело адаптироваться к этим изменениям, то рынку необходимы новые продукты, а значит, есть необходимость расширения ассортимента.

- необходимо искать альтернативные виды сырья, что позволит удов­летворить различные вкусы предприятия.

- что же касается новых производственных технологий, то на ОАО “Айгуль” они отсутствуют, но в принципе имеющееся оборудо­вание соответствует нынешним требованиям.

Следующим инструментом стратегического анализа является показатель " " Альтмана. Это обобщающий показатель финансового состояния пред­приятия, характеризующий степень “близости” предприятия к банкротству. Данный показатель рассчитывается по следующей формуле:

- “Z-счет” = ОК/А * 1,2 + ( Р+ФСН+НРД) / А * 14 + РР/А *З3 + УФ/ОБ * 0,6

+ ЧВ/А * 1,0³

где ОК- оборотный капитал,

А- всего активов

Р- резервы

ФСН- фонда специального назначения и целевое финансирование

НРП- нераспределенная прибыль

РР- результат реализации

УФ- уставный фонд

ОБ- обязательства в целом

ЧВ- чистая выручка от реализации

Вероятность банкротства определится из следующих значений " Z -счета"

1,8 и меньше - очень высокая;

от 1.81 до 2,7 - высокая;

от 2,8 до 2,9 - возможная;

3,0 и выше - очень низкая.

Характеристики

Список файлов реферата