1802 (693672), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Друга причина криється на рівні взаємин фізичних осіб. Частина співробітників просувається по службі і не хоче, щоб інформація про їхні минулі помилки досягала керівництва банку, частина, що продовжує працювати в тій же якості, береже «честь мундиру». Більше того, при прийнятті до реалізації нестандартних схем виникають питання про від­повідальність при невдачі і про «розподіл слави» і участь у винагороді при наявності успіху. У таких випадках внутріш­ній конфлікт зі співробітниками інших підрозділів потенційно закладений у їхньому небажанні нести особисту відповідаль­ність чи образі за «недовинагороду» при успішному завершен­ні операції по поверненню боргів.

Істотним моментом є довіра керівнику ППА з боку керівни­цтва банку, визначення його повноважень. Зокрема, у нього повинне бути право особистого прийому і прямого дзвінка будь-якому керівнику банку у випадках виникнення нештат­них ситуацій, що вимагають втручання й ухвалення оператив­ного рішення. Такі випадки можуть виникати при проведенні складних переговорів або у ході засідань арбітражного суду за позовом банку до боржника; можливі й інші ситуації. Визна­чальним є і право, надане керівнику підрозділу, представляти інтереси банку, у межах своєї компетенції, в усіх органах, організаціях, установах і підприємствах незалежно від їхнього рівня, відомчої приналежності і підпорядкованості. Так, має бути визначене право підрозділу вступати в робочі відносини з органами судового й арбітражного виробництва, службою судових приставів, органами банківського нагляду, органами податкової інспекції і міліції, правоохоронними структурами. В усіх цих випадках керівник банку повинен чітко визначити компетенцію підрозділу і його керівника. У разі потреби повно­важення підтверджуються належним чином оформленим до­рученням. Співробітники підрозділу повинні мати можливість неформальних консультацій у зазначених структурах, але це досягається, як правило, завдяки особистим контактам.

Рішення з питань роботи з проблемними активами приймаються на кредитно-інвестиційному комітеті (КІК) банку. Однак слід зазначити, що доцільним є створення спеціалізованого комітету з проблемними активами (КПА). Його роль полягає в прийнятті рішень стратегічного харак­теру і з питань роботи з конкретними боржниками, обов'яз­кових для виконання всіма органами і посадовими особами банку. Склад такого комітету менший за чисельністю, чим КІК, і в нього входять керівники банку, підрозділів (кредитно­го, юридичного, економічної безпеки, стратегічного аналізу) і ППА. Звужений склад комітету дозволяє підвищити відпо­відальність його членів за прийняті рішення, зберегти високу конфіденційність при розгляді питань, обговорити не тільки економічні, але політичні й особистісні аспекти проблем, без затягування процедури розгляду питання прийняти необхідні стратегічні рішення, дати необхідні вказівки підрозділам, що забезпечують їх виконання. При особливій значимості пи­тання на засідання КПА можуть запрошуватися керівники інших зацікавлених підрозділів (із правом дорадчого голосу). Найбільш складні випадки (схеми погашення або реструкту­ризації боргу) можуть додатково обговорюватися на засідан­нях правління або наглядової ради банку.

У силу того, що комітет із проблемних активів функціонує в дискретному режимі (засідання проводяться один раз на місяць або по мірі необхідності), а робота в цій області повинна здійснюватися безперервно, можливе створення колегіально­го робочого органу — постійно діючої наради з проблемних активів. Головою наради призначається керівник ППА. Членами наради є представники юридичної й економічної служб, підрозділу стратегічного аналізу, служби безпеки, служби внутрішнього аудиту й ін. Членами наради призна­чаються, як правило, заступники керівників підрозділів, у по­садові обов'язки яких безпосередньо входять питання забезпе­чення роботи з проблемних активів. Голові наради надаються повноваження запрошення на засідання будь-яких співро­бітників банку, компетентних в обговорюваних питаннях, і постановки їм завдань, обов'язкових до виконання. Основ­ною метою роботи наради є вироблення прийнятних для банку і погоджених усіма службами проектів рішень по роботі з проблемними активами з наступним внесенням їх на роз­гляд колегіальними органами банку.

Основою визначення штатної чисельності персоналу ППА повинні стати наступні принципи: «не числом, а вмінням» і «збільшення штатної чисельності можливе лише при наяв­ності гострої виробничої необхідності». Проте штат підрозділу, повинен складати не більше 7—9 чоловік, підібраних за прин­ципом спеціалізації.

Типова рекомендована структура ППА й основні функціо­нальні зв'язки даного підрозділу можуть бути наступними.

1. Керівник підрозділу — головний організатор, людина, що має навички керівної роботи, схильність до системного мислення, багатий практичний досвід роботи в банку, широ­кий кругозір і невгамовну фантазію. Він особисто підтримує робочі контакти з підрозділом стратегічного аналізу.

Керівник підрозділу проблемних активів виконує наступні функції:

— здійснює загальне керівництво діяльністю і забезпечує чітку організацію роботи ППА, організує планування роботи, вирішує оперативні питання;

— проводить систематичний аналіз стану справ з питань, що входять у компетенцію підрозділу, і на її основі готує про­позиції керівництву банку, комітетам і правлінню для прий­няття рішень, спрямованих на удосконалення діяльності банку;

— забезпечує розробку інструктивних матеріалів, що безпосередньо стосуються певного роду діяльності, і вживає заходів щодо впровадження їх у практику;

— виконує представницькі функції і приймає участь у засі­даннях і нарадах, що проводяться в банку, є членом комітету з проблемних активів і кредитно-інвестиційного комітету з правом вирішального голосу;

— забезпечує взаємодію з різними структурними підрозді­лами банку і залучає до роботи їх фахівців за погодженням з їх керівниками;

— організує і контролює своєчасне виконання рішень правління, комітетів банку, дотримання правил проведення операцій і забезпечення належного режиму конфіденційності в частині, що стосується роботи довіреного підрозділу.

2. Фахівець економічного профілю здійснює облік проб­лемних активів, складання звітних документів, розрахунок, формування і зміну резервів, планування і прогнозування результатів роботи ППА. Відповідає за взаємодію з економіч­ною службою банку.

3. Фахівець бухгалтерського профілю повинний у доскона­лості знати бухгалтерський облік банку і вміти моделювати систему проводок для конкретної схеми роботи з проблемними активами, пропонованої підрозділом. Він основний опонент підрозділу бухгалтерського обліку банку. Істотним достоїнст­вом такого фахівця є знання системи бухгалтерського обліку підприємства, тому що реалізація схем повернення заборго­ваності передбачає аналіз і врахування можливих їх наслідків для підприємств-боржників.

4. Фахівець кредитного профілю повинен досконало знати практику кредитування, нормативні матеріали банку, специ­фіку діяльності підприємств промислового сектора економіки і вміти будувати складні схеми фінансування. При необхід­ності повинен знаходити спільну мову з підрозділами креди­тування і проектного фінансування банку.

5. Фахівець податкового профілю має знати не лише банківське, але й корпоративне податкове законодавство. Відповідає за взаємодію зі службою внутрішнього аудиту банку. Має повноваження вступати в робочі контакти з орга­нами ДПА України.

6. Юрист арбітражного профілю — фахівець високої квалі­фікації, що дає змогу йому вести від імені банку конкретні спори в арбітражному суді і захистити інтереси своєї сторони. Здійснює взаємодію з юридичною службою банку.

7. Фахівець з проблем безпеки (економічної і фізичної) відповідає за взаємодію зі службою безпеки банку і силовими

органами державної влади.

8. Фахівець по роботі з філіями банку повинен досконало знати економіко-фінансовий стан підпорядкованих установ, особливості їх регіонального функціонування, слабкі і сильні сторони практичної діяльності. При необхідності вникає в найбільш складні проблеми філії і вносить пропозиції щодо їх усунення і запобігання. Організує в інтересах банку взаємо­дію центрального апарату і філій з відповідних питань.

9. Фахівець технічного профілю — той, для кого повинні бути «коньком» обчислювальна техніка, програмування, засо­би зв'язку і будь-яка організаційна техніка. Особа, що бере на себе левову частку технічної роботи, розвантажуючи інших для творчої, продуктивної праці.

Природно, що кожен банк залежно від специфіки своєї ді­яльності може індивідуально підходити до формування ППА, вносячи в його структуру ті чи інші зміни, що найбільш повно відповідають його потребам.

Характерною рисою співробітників підрозділу повинна бути їхня здатність знаходити шляхи вирішення — «так зро­бити можна» — на відміну від більшості, що може пояснити, чому «це робити не можна».

Обов'язково слід домовитися про принципи оплати праці співробітників ППА. На практиці представлені дві крайності. У першому випадку оплата їх праці не відрізняється від системи і рівня оплати праці будь-якого співробітника банку, що приводить до плинності кадрів, тому що їх робота вимагає великих витрат розумових і фізичних сил, високої психоло­гічної напруженості, а найчастіше, особливо на першому етапі роботи з боржником, може мати місце і фактор особистої фіз­ичної небезпеки. В другому випадку співробітникам обіцяють винагороду до 50% сум, повернутих банку. Це приємно, але, як правило, нереально, коли справа доход до виплати винагоро­ди. Система винагороди підрозділу повинна базуватися на оцінці ступеня складності повернення боргу з урахуванням факторів особистого фізичного ризику, можливо, інших фак­торів і складати приблизно 5 % суми повернення для великих активів і близько 10 % —для середніх і дрібних активів. Визначення розміру винагороди співробітників ППА варто віднести до компетенції їхнього керівника, а порядок премі­ювання останнього повинен бути обговорений і встановлений керівником банку.

Варто застерегти від створення системи заохочення з без­ліччю поправочних коефіцієнтів, останній з яких іменується «коефіцієнт на розсуд правління банку». У випадку вдалої роботи підрозділу він стрімко зменшується і досягає часом ве­личини, що позбавляє всякого бажання працювати в даному напрямку.

Матеріально-технічне постачання підрозділу відіграє сут­тєву роль у досягненні ефективної роботи ППА. Співробітники повинні бути забезпечені укомплектованими робочими місцями, персональними комп'ютерами і телефонно-факсовим зв'язком. Зрозуміло, що необхіден доступ до баз даних банку (можливо, у режимі «читання») і до юридичних баз даних. Залежно від фінансових можливостей банку доцільно забезпечити підрозділ хоча б одним мобільним телефоном, що може передаватися співробітниками в черговому режимі, пейджинговим зв'язком і автомобілем. Якщо можливості виді­лення автомобіля немає, то в керівника повинне бути право замовляти і використовувати черговий автомобіль банку, тому що співробітники підрозділу повинні мати можливість швид­кого пересування при виникненні ситуацій, що вимагають термінових дій. Залежно від обставин можуть здобуватися оплачувані банком єдині проїзні квитки або «сезонки» на заліз­ничний транспорт. Можлива оплата використання особистого транспорту в службових цілях. Зазначені форми матеріально-технічного забезпечення вже давно стали нормою в роботі західних банків, у нас же вони тільки освоюються.

Слід сказати декілька слів про методи роботи підрозділу. Як правило, позичальники поділяються на три категорії:

— кримінальної спрямованості, що споконвічне ставлять за мету не повертати борги;

— некримінальної спрямованості, що пасивно відносяться до повернення боргу;

— некримінальної спрямованості, які активно вживають щодо повернення боргу.

Говорячи про першу групу боржників, можна відзначити, що основне навантаження в цьому випадку лягає на юридичну службу і службу безпеки банку, а ППА підключається до роботи на стадії виявлення яких-небудь засобів або майна боржника й отримання рішення суду про право банку на звертання стягнення на них. Слід звернути увагу на те, що дії банку в цьому випадку повинні бути рішучими, послідовними і ква­ліфікованими, щоб не втратити можливість повернути борги. Говорячи про позичальників другої групи, варто сказати, що вони забезпечують широке поле діяльності для співробіт­ників підрозділу, починаючи від умовлянь боржників або здійснення впливу на них через акціонерів і закінчуючи арбітражним процесом щодо банкрутства підприємства або вживанням спільних заходів щодо відродження фірми. Усе залежить від оцінки того, «чи варта овчинка вичинки», підготовленості співробітників і бажання банку домогтися реального результату щодо повного або часткового повернен­ня боргу або переведення ситуації в менш проблематичну, а в деяких випадках — і в абсолютно нормальну.

З третьою категорією боржників працювати легше всього, і мистецтво співробітників ППА повинне полягати в тому, щоб перевести позичальників другої і навіть першої групи в третю. Яким чином можна цього домогтися?

Але отут виникає ускладнення. Припустимо, що в ході роботи з проблемним активом одержане рішення арбітраж­ного суду про стягнення боргу в повному обсязі (основний борг, винагорода і штрафні санкції) або законослухняний позичаль­ник визнав борги в повному обсязі в добровільному порядку. Припустимо також, що банк обмежується одержанням наявних у боржника коштів і сторони вважають зобов'язання за договором виконаними або банк знаходить можливість застосувати договір сесії й уступити права вимоги заборгованості третій особі за деяку розумну суму, але меншу, ніж зазначено в рішенні суду або визнано позичальником. Така ситуація цілком відповідає сформованій практиці. У результаті виходить, що банк подарував боржнику деяку суму і повинен заплатити з неодержаних коштів належні податки. У даному випадку банк несе додаткові втрати і стоїть перед вибором: взяти на себе податковий тягар і дати можливість підприємству функціонувати далі або домагатися повного повернення боргу і розорити його вщент.

Характеристики

Список файлов реферата