141497 (691169), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Позитивний фінал конфлікту – це відновлення нормального спілкування. Можливий, звичайно, варіант фіналу, коли припинення спілкування – кращий варіант вирішення конфлікту, але це можна розглядати як хірургічну операцію, коли не вдалося вилікувати ногу і довелося її відрізати. Навіть після жорстоких воїн фінал може бути позитивним при подальшому співробітництві сторін, які воювали (наприклад, Німеччина і європейські країни). Отже, конфлікт розв’язано вдало тоді, коли спілкування відновлено і є нормальним.

Постконфліктна стадія – це час міркування, переживань та корекції самооцінки, відносин , домагань. Дані американського психолога Л.Уолтера говорять про те, що саме під час постконфліктої стадії, коли учасники конфлікту котові до позитивних змін, можна проводити щирий, об’єктивний та конструктивний розбір ситуації конфлікту за визначенням перспектив подальшого розвитку відносин.

Декілька слів про емоції. Емоції – найважливіша складова конфлікту. Емоції не просто супроводжують конфлікт, вони є його внутрішнім стрижнем, керують ним, точніше, заважають керувати конфліктом учасникам. Основні емоції, що виникають у конфлікті, - це тривога, гнів, страх, ненависть.⁹ Можна назвати багато інших емоцій, що виникають у конфлікті, наприклад: радість перемоги, гіркота поразки тощо. У динаміці конфлікту важливо враховувати накопичення найважливіших емоцій. На діаграмі представлено можливе нагромадження основних емоцій за фазами:

Все, що було сказано, доказує те, що конфлікт – явище складне, його протікання не можна запрограмувати, а результати передбачити. Навіть іноді буває складно розпізнати сам факт наявності конфлікту. Можна виокремити чотири головних форми його перебігу¹⁰:

1. Відкритий конфлікт. Яскраво виражене, емоційно насичене зіткнення індивідів у групі. Такий конфлікт є очевидним, але за розпаленням пристрастей буває дужа важко виявити його реальні причини.

• Типові викривлення поведінки у відкритій формі конфліктів:

• Позиція “мені давно все ясно” – принципове небажання зрозуміти партнера, негативна емоційна реакція на будь-які дії партнера, упередженість думки та стереотипізація.

• “подвійна етика” – власні вчинку оцінюються як відкриті та допустимі, а вчинки опонента – як нечесні та недозволені.

• Пошук “скалки” в чужому оці, що виявляється у приписуванні негативних якостей, навіть непов'язаних з причинами та змістом конкретного конфлікту.

1. Прихований конфлікт (замаскований). Найбільш розповсюджена форма конфлікту в організаціях, коли реальні розбіжності приховуються учасниками конфлікту за зовні бездоганними формами поведінки. Часто-густо такі конфлікти можуть тривати впродовж років, знаходячи вираження в різних “залаштункових” іграх та інтригах, отруюючи життя організації й не отримуючи свого розв’язання. Як правило розв’язання таких конфліктів відбувається або в результаті негласної перемоги одного (хоча іноді й на шкоду інтересам організації), або в результаті переведення такого конфлікту у відкриту форму.

• “Наше партнерство не було щасливим. Ми намагалися приховати наші розбіжності від персоналу, але і діти завжди знають, коли їхні батьки лаються. Після чотирьох років дедалі глибшого розладу агенцію почало розколювати на дві фракції”.

1. “Сліпий” конфлікт. При цій формі один або обидва учасники взагалі не усвідомлюють його наявності. У першому випадку один стає об’єктом нападок з боку опонента-противника, але не сприймає ситуацію як конфліктну. У другому випадку, дуже поширеному на підприємствах з кепською організацією, конфлікт виникає у результаті неузгодженості та суперечливих управлінських рішень, але самі керівники цього не бачать, тобто конфлікт існує на рівні можливості виконання рішення. Характерною особливістю “сліпого” конфлікту є те, що про нього знають усі, крім тих, хто безпосередньо його породжує та бере в ньому участь. Наявність такого конфлікту на виробництві звичайно призводить до повної втрати керівництвом авторитету, деморалізації співробітників, які припиняють щось робити, або звільняються з цієї організації.

2. “Невідомий” конфлікт. Ця форма конфлікту виникає тоді, коли реальні протиріччя “замазуються”, затушовуються або взагалі не усвідомлюються людьми. На поверхні відносин залишається тільки слабко виражена неприязнь. Така ситуація сама по собі є конфліктогенною, коли відкритий вибух та протистояння можуть виникнути з будь-якої приводу, а то й узагалі без приводу.

ПРИЧИНИ КОНФЛІКТУ

Отже, будь-який тип конфлікту має свої причини. Основними причинами конфлікту вважаються:

• розподіл ресурсів (вони завжди обмежені, а претендує на їх використання кілька сторін):

• різниця у цілях (спеціалізація, конкретизація та дроблення на підрозділи передбачає їх різну стратегічну спрямованість);

• взаємозалежність у досягненні результату (вимагає співробітницт­ва, хоча, реалізовуючи власні завдання, люди інколи нехтують іншими);

• різниця в уяві та цінностях (відсутність об'єктивної оцінки ситуації):

• незадовільні комунікації (відсутність повної та достовірної інфор­мації);

• різниця у досвіді та манері поведінки;

• різка зміна подій чи умов.

Розглянемо докладніше кожну з причин конфлікту.

Обмеженість ресурсів. Навіть у найбільших організаціях ресурси завжди обмежені. Будб-яка загальна власність (сировина, матеріали, виробничі потужності, інформація, людські та фінансові ресурси) підсвідомо викликає бажання в осіб, що наділені певними повноваженнями, розподілити її так, щоб якнайліпше виконати завдання власного підрозділу. Керівництву досить скла­дно вирішити, як поділити матеріальні, людські та фінансові ресурси між різними групами, щоб досягти за­гальних цілей організації.

Взаємозалежність завдань. Можливість конфлікту існує скрізь де одна людина, або група залежить у ви­конанні завдань від іншої людини або групи. Оскільки всі організації е системами, які складаються з взаємо­залежних елементів, при неадекватній роботі одного з підрозділів або людини взаємозалежність завдань може стати причиною конфлікту.

Розбіжності в цілях. Кожна організація, як правило, складається з кількох напівзалежних структурних підрозділів. Можливість конфлікту в орга­нізаціях збільшується залежно від того, чим більшою стає спеціалізація і поділ їх на підрозділи. Це відбува­ється тому, що спеціалізовані підрозділи самі формують свої цілі і можуть приділяти більшу увагу досягненню їх. ніж досягненню цілей всієї організації.

Відмінності в уявленнях та цінностях. Фаза оцінки ситуації найбільш вразлива для неправильних суджень (в силу існування комунікаційних бар‘єрів, особливо вибіркового сприйняття, розглядаються лише ті варіанти, які влаштовують членів даної групи). Уявлення про певну ситуацію залежить від бажання досягти певної цілі. Замість того, щоб об'єктивно оцінювати ситуацію, люди можуть розглядати тільки ті погляди, альтернати­ви, які, на їхню думку, позитивні для групи і особистих потреб.

Незадовільні комунікації. Інформаційний вакуум, брак чи нестача актуальної інформації, нездатність чи небажання керівництва передавати достовірну інформацію викликає в співробітників відчуття роздратування, є приводом для появи необгрунтованих пліток тощо. Погане передавання інфор­мації є як причиною, так і наслідком конфлікту, заважаючи окремим працівникам чи групі розуміти ситуа­цію або погляди інших. Якщо керівництво не може до­вести до відома підлеглих певні новації і переконати їх у необхідності та вигідності для них, підлеглі можуть відреагувати таким чином, що виникне конфлікт між ад­міністрацією і підлеглими або і між самими підлеглими. Такі конфлікти часто виникають і загострюються через нездатність керівників розробити і довести до відома підлеглих точний опис посадових функцій, обов'язків, вимог до праці.

Р
ізниця у досвіді та манері поведінки. Наведемо уявний приклад: в одній бригаді, пліч-о-пліч працюють досвічений майстер і початківець. Перед ними поставлене аналогічне завдання. При цьому новачок докладає надмірних зусиль, обирає далеко не ідеальний шлях до виконання, але з великими труднощами справляється з роботою. І тут з подивом помічає, що майстер, який начебто і не поспішав, закінчив роботу утричі швидше.

Різка зміна подій чи умов. Ця ситуація вимагає неабиякого хисту, інтуїції та перспективного мислення. Зміна приорітетів, несподівані обставини породжують сум‘яття та хаос. Швидко проаналізувати ситуацію та визначити сили, що її формують – це завдання під силу вирішити далеко не кожному. Хибні судження та неправильно вибраний тип поведінки на такому етапі нерідко є темою для дискусії, а отже – джерелом конфлікту. ¹¹

Розвиток конфліктної ситуації можна зобразити графічно (рис.4).

ОСНОВНІ СПОСОБИ УПРАВЛІННЯ КОНФЛІКТНОЮ СИТУАЦІЄЮ

Дослідження фахівців об'єктивно стверджують, що більшість конфліктних ситуацій можна успішно розв'язати за умов вмілого та ефективного управління. Вирішення конфлікту, як і будь яка інша фаза управлінської діяльності, повинна розпочинатися з діагнозу проблеми - розгляду ос­новних характеристик конфлікту: мотивів та цілей його учасників, суті та змісту суперечностей, динаміки розвитку ситуації.

Розбіжності і конфлікти неминучі в тих випадках, коли люди висловлюють різні точки зору. В залежності від способу вирішення конфліктної ситуації конфлікти можуть відігравати роль факторів, що породжують «руйнування» або сприяють розвитку творчих і конструктивних задатків. Керівник, що здатний правильно вести себе в конфліктній ситуації і вживати заходів до усунення їх, викликає до себе повагу. Нездатність керівника до конструктивного вирішення конфліктної ситуації викликає зниження його авторитету в підлеглих чи навіть породжує вороже і непримиренне до нього відношення.¹²

Коли людина знаходиться в конфліктній ситуації, для більш ефективного вирішення проблеми необхідно вибрати певний стиль поведінки, що властивий саме їй, враховуючи при цьому стиль інших людей а також природу самого конфлікту.

В залежності від типу, форми, важливості для людини самого конфлікту, від своїх власних статусно-рольових позицій, індивідуальних особливостей чи резервів (як психологічних, так і матеріально-фізичних), кожний учасник конфліктної ситуації обирає той чи інший тип поведінки. На жаль, у реальному житті більшість з нас цей вибір здійснює несвідомо. У ситуаціях, коли опонент є більш досвідченим або психологічно сильнішим, вибір типу поведінки нав’язується опонентом, він починає маніпулювати своїм противником і в такий спосіб досягає тих цілей, які висував перед собою.

Ще один поширений варіант вибору типу поведінки - це наші звички і стереотипи. Якщо людина кілька разів домагалася бажаного результату у конфліктній ситуації певним чином, вона починає переносити цей варіант поведінки на всі інші конфліктні ситуації. Причому згідно із законами психологічного захисту вона витісняє із своєї свідомості всі свої невдачі і продовжує стереотипно реагувати навіть у тих ситуаціях, де цей тип поведінки задає всім тільки шкоди.¹³

Для того, щоб вибір поведінки був усвідомленим, підпорядкованим досягненню цілей, необхідно знати всі можливості. Існує п’ять основних стилів вірішення конфлікту. Вони описані і широко використовуються в програмах психології та конфліктології, в основі яких лежить система, що називається методом Томаса-Кілмена (метод розроблений Кеннетом У. Томасом та Ральфом Х. Кілменом у 1972 році).

Система дозволяє створити для кожної людини свій власний стиль вирішення конфлікту. Основні стилі поведінки в конфліктній ситуації пов‘язані з загальним джерелом будь-якого конфлікту – неспівпаданням інтересів двох чи більше сторін.

Стиль поведінки в конкретному конфлікті визначається тою мірою, якою людина хоче задовільнити власні інтереси (діючи пасивно чи активно) та інтереси іншої сторони (діючи сумісно чи індивідуально). ¹⁴

Я



кщо представити це у графічній формі, можна отримати сітку Томаса-Кілмена, що дозволяє визначити місце та назву для кожного з п’яти основних

стилів вирішення конфлікту (Рис. 5.).

Характеристики

Список файлов курсовой работы