83205 (688737), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Сам по себе проектный подход больше ориентирован на результат, чем на исполнение функций. С этой точки зрения у него больше шансов вписаться в стратегическое управление, чем у функционального подхода вписаться в управление организацией. Тем не менее проекты целесообразно разрабатывать в рамках единой стратегии организации, отдельных функциональных стратегий или отдельных межфункциональных (комплексных) программ.

Дальнейшая декомпозиция (детализация) политики, программ и проектов должна осуществляться в зависимости от конкретных задач разработчиков декомпозиции. Этим стратегическое управление и отличается от программного или проектного управления.

Конкретизация политики, программ и проектов заключается обычно в разработке планов организованных действий, т.е. бизнес-планов, а также планов мероприятий и в определении ресурсов, необходимых для их выполнения. Как и в любых планах, в планах мероприятий необходимо наметить цели, содержание, объем и методы работ, а также их последовательность и сроки выполнения.

Что касается ресурсов, то самым значительным является мотивационный ресурс, который не только приводит в движение все другие виды ресурсов, но и сам создает такие уникальные виды ресурсов, как интеллектуальный и деятельйостный.

Для предприятий малого бизнеса стратегия развития зачастую связана с идеей производства или реализации нового товара (новой услуги), для обоснования целесообразности освоения которой необходим план нового бизнеса или бизнес-план. В этом случае «стратегия» и «бизнес-план» могут выступать синонимами.

Как утверждают специалисты, источники бизнес-идей — это отзывы потребителей; продукция, выпускаемая конкурентами; мнения работников отдела маркетинга (сбыта) или торговых отделов; публикации органов власти, а также результаты научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, для реализации которых необходимы инвестиции.

Цели организации, как любой системы, формируются под воздействием многих факторов, о чем свидетельствуют данные рисунке 6.

Рисунок 6 - Типология бизнес-проектов

Стратегические бизнес-проекты, содержащие бизнес-идеи и требующие составления бизнес-плана для обоснования целесообразности их реализации, могут быть классифицированы по разным признакам.

Важным этапом в разработке концепции проекта выступает этап определения цели проекта. Для каждого проекта может быть построено множество взаимосвязанных целей, отражающих структуру самого проекта и целеполагание основных его участников. [7, с. 231]

Как мы видим, цели могут различаться по времени достижения и ориентации, субъектам целеполагания и направленности в пространстве; они могут быть объективными, как свойства любой системы, и субъективными, как образ, к которому стремится организация. Степень достижения цели определяется критериями, выбранными для конкретного решения.

Цели проекта должны быть определены так, чтобы они имели ясный смысл, а результаты, получаемые при их достижении, были бы измеримыми при заданных ограничениях и критериях оценки степени достижения.

Рисунок 7 - Распределение факторов, влияющих на формирование целей

Переход от стратегических целей организации к целям проектов, а затем и к целям бизнес-плана, осуществляется методом декомпозиции, или каскадирования, как это принято говорить при разработке сбалансированной системы показателей реализации стратегии в целом и стратегических проектов в частности.

Реальная стратегия фирмы, как правило, содержит стратегии разных уровней в различных комбинациях и пропорциях. Кроме того, хотя набор компонентов в реальной стратегии и не велик, однако, перестановок и комбинаций может быть значительно больше, соответственно, и количество сценариев для достижения тех или иных целей значительно возрастает.

При формировании каждого вида стратегии фирма сталкивается с некоторыми объективными ограничениями.

1. Уровень наличных финансовых ресурсов. Даже при оптимально выбранной стратегии фирме нужно серьёзно подумать об источнике необходимых финансовых средств. Если у фирмы слишком мало собственных средств, она идёт на неоправданно высокий риск, занимая деньги под солидный процент. Это подрывает интересы акционеров в получении дивидендов даже в случае высокой прибыли.

2. Размер приемлемого риска. Многие фирмы готовы принять только весьма умеренный, даже зачастую минимальный риск. Это существенно снижает диапазон выбора стратегий.

3. Потенциальные навыки и способности фирмы. Хорошие стратегии часто требуют навыков и способностей свыше тех, которыми обладает фирма. Иногда это связано с плохой подготовкой и низкой квалификацией специалистов фирмы.

Часто приобретённые фирмой навыки хороши для одного рынка (например, отечественного), но недостаточны для зарубежных рынков. Приобретение новых навыков требует времени, а стратегия предполагает быстрые действия.

4. Отношения в рамках рабочих связей фирмы. Зачастую поставщики или участники каналов распределения не могут обеспечить приемлемые условия и готовность работать так, как это нужно для реализации выбранной стратегии.

5. Противодействие конкурентов. Часто замечательные стратегии перечёркиваются действием конкурентных сил. Например, стратегия предполагает снижение цен для стимулирования краткосрочного спроса. Конкуренты могут отреагировать на такую стратегию ведением «ценовых войн», которые являются слишком дорогостоящими и не позволяют фирме удерживаться в запланированном русле длительное время.

Когда стратегия сформулирована, фирма определяет политику, которая превращает разработанную стратегию в открытую и подробную декларацию основных направлений деятельности фирмы. Затем разрабатываются правила и процедуры действий, необходимые для реализации стратегии.

Таким образом, стратегический план фирмы должен включать:

- видение, миссию и общие цели;

- стратегию фирмы: общую, деловую, функциональную;

- политику действий фирмы. [8, с. 361]

2. АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОО «АКМОЛИНСКИЙ ЛОКОМОТИВНЫЙ ЗАВОД»

2.1 Анализ организационной структуры предприятия

На заводе 3 основных уровня управления:

• генеральный директор;

• коммерческий, технический директора, производственный и тд.;

• руководители отделов и цехов.

Вертикальные связи соединяют эти иерархические уровни в организации. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. В рамках вертикальных связей решаются проблемы власти и влияния, т.е. реализуется «вертикальная загрузка» работы. Они дополняются горизонтальными связями, которые способствуют наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих проблем между ними. Делают организацию в целом более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях. Горизонтальные связи экономят время и повышают качество взаимодействия, также развивают у руководителей самостоятельность, инициативность и мотивированность, ослабляют боязнь риска.

Организация современного производства предусматривает формирование управленческой структуры, которая порождает мощные потоки информации. Эффективное управление во многом зависит от степени рационального управления этими потоками. Необходимым условием для рационального управления является использование современных технологий, позволяющих автоматизировать учет и анализ информационных потоков.

Использование все более сложных информационных технологий в управленческой деятельности приводит к радикальным изменениям самой деятельности. Комплексные системы автоматизации позволяют перейти к единой регистрации всех факторов хозяйственной деятельности, а затем выполнять агрегирование их разными способами в соответствии с различными критериями. Формируется единый комплекс первичных документов и набор первичных аналитических признаков.

Ввод в эксплуатацию такой системы позволил бы усовершенствовать многие внутренние процессы. На данный момент самыми развитыми системами такого рода являются ERP (enterprise resource planning) системы, которые обеспечивают управление не только производством и некоторыми учетными функциями, но и управление людскими, финансовыми ресурсами, производственными планами, помогают организовывать маркетинг, наладить продажи и поддерживают все необходимые предприятию функции логистики. Поэтому на предприятии после длительного процесса изучения рынка систем автоматизации был выбран путь ориентации на отечественные компании, которые активно совершенствуют возможности своих систем по управлению производственными предприятиями и приближаются к классу ERP систем.

2.2 Анализ маркетинговой среды предприятия

Маркетинг играет особую и исключительно важную роль в стратегическом управлении. Пронизывая все его процессы, маркетинг делает возможной ориентацию фирмы на запросы потребителей и тем самым обеспечивает более гибкое и адаптивное включение фирмы в окружающую среду.

Маркетинг выполняет в стратегическом управлении две функции:

• это средство сбора и обработки информации для разработки и определения стратегий фирмы;

• это средство осуществления стратегий фирмы.

Продукция пользуется устойчивым спросом, потому что:

- предприятие более 70 лет работает на рынке;

- продукция ХЗ ПТО – это качество, надежность, гарантия, сервис;

- при производстве продукции используются комплектующие высокого качества из Германии, Венгрии, Болгарии, России;

- существует гибкая система скидок;

- постоянно организуются встречи, семинары по проблемам эксплуатации локомотивов.

Продукция предприятия пользуется повышенным спросом не только В Казахстане, но и в странах ближнего и дальнего зарубежья. Покупателями являются предприятия Украины, России, Болгарии, Венгрии, Белоруссии. Качество продукции отвечает международным стандартам, и предприятие оценивается заказчиками как «надежный поставщик».

Стимулирование сбыта включает проведение торговых ярмарок, на которых возможны встречи покупателя и продавца при удобных для них обстоятельствах. Продавец может организовать экспозицию, где не только будет представлена его продукция, но и создана обстановка радушия для покупателя. В таких располагающих условиях у покупателя может сформироваться благоприятное впечатление о предприятии.

Персональная продажа. Завод ежегодно участвует в ярмарках, где представляет свой ассортимент продукции, также организовывает свои выставки. Предприятие часто выполняет индивидуальные заказы.

Предприятие занимает около 30% рынка локомотивов. При этом вся продукция обладает достаточной конкурентоспособностью. Поэтому в дальнейшем с этой точки зрения организация может увеличивать свою долю рынка. Завод также проводит маркетинговые исследования рынка и разработки. ТОО использует различные способы продвижения продукции на рынок, проводит исследования, осуществляет политику ценообразования на основе количества клиентов и цен на сырье, материалы и комплектующие. Но все же работы в области рекламы и стимулирования сбыта являются слабыми местами в деятельности отдела маркетинга.

2.3 Функциональные стратегии предприятия

Изучение микросреды организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешний среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

• Поставщики организации.

Материально-техническое обеспечение сырьем, материалами и комплектующими производиться в основном с учетом сложившихся длительных хозяйственных связей. Постоянные поставщики – Петропавловский тяжелый машиностроительный завод, Усть-Каменогорское металлургическое предприятие, Завод-Евромаш - надежны, в сроки выполняют все поставки сырья и материалов. Завод доволен качеством предоставляемых ресурсов и ценой. Географически основные поставщики сконцентрированы в Восточном и Северном Казахстане, что является удобным для предприятия. Завод не зависит ни от одного из них. В случае возникновения проблем с данными поставщиками, организация без потерь может заключить контракты с другими поставщиками напрямую и через посредников.

• Клиенты организации.

Предприятие работает с индивидуальными заказчиками. Покупателями являются предприятия Украины, России, Казахстана, Болгарии, Венгрии, Белоруссии. Если цена на материалы и комплектующие для завода повысится, то возрастут и цены на продукцию предприятия. Однако это не повлечет за собой сильного понижения спроса, т.к. оборудование предприятия дешевле зарубежных аналогов и удовлетворяет потребности покупателей. Долговременный опыт работы на рынке, индивидуальный подход к каждому клиенту, высокое качество выпускаемой продукции, обязательность при выполнении контрактов позволили предприятию занять одно из ведущих мест на рынке подъемно-транспортного оборудования.

• Конкуренты организации.

На сегодняшний момент рынок подобных видов продукции уже сформирован, хотя появляются новые предприятия, но до их полноценного становления пройдет еще много времени. ТОО «Акмолинский локомотивный завод» занимает приблизительно 30% рынка локомотивов в Казахстане. Конкурентов немного, но в последнее время стала входить на казахстанский рынок финская фирма «Конэ». Поскольку данная отрасль является развивающейся, то в качестве будущих стратегий всех фирм, специализирующихся на данном виде продукции, может выступать проведение различных исследований по развитию новых видов продукции, более глубокое проникновение на рынок с помощью маркетинговых мероприятий, а также диверсификация производства. Поскольку у ТОО уже имеется достаточно широкий круг потенциальных клиентов и потребителей, а также предприятие реализует свою продукцию по цене, более низкой, чем у конкурентов, то применяемые конкурентами стратегии не приведут к ухудшению положения фирмы на рынке. Знание всех возможных альтернатив развития позволяет руководству фирмы перейти к следующему этапу стратегического планирования - выбору стратегии, целью которого является выбор альтернативы, которая максимально повысить долгосрочную эффективность организации.

Выбор стратегии осуществляется исходя из следующих аспектов:

Характеристики

Список файлов курсовой работы