Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Во-вторых, производитель товаров и/или услуг может выделить товар/услугу качеством, уменьшением цены путем сокращения издержек или другим способом дифференцировать свой продукт от заменителей, но чем больше зависят продажи товара от изменения цен заменителей, тем сильнее влияние конкурентных сил заменителей.

В-третьих, конкуренция со стороны заменителей зависит от того, насколько легко покупатель может предпочесть заменитель.

Силы конкуренции, обусловленные угрозой появления новых конкурентов.

Насколько серьезной является угроза со стороны возможного появления на рынке новых конкурентов зависит от двух групп факторов:

• барьеры для входа;

• ожидаемая реакция фирм на вновь входящих в отрасль.

Портер отмечает существование следующих основных барьеров для входа:

• эффективный масштаб производства;

• эффект ЖЦ продукции (иногда достижение низких затрат на единицу зависит от опыта производства товара и др. выгод, полученных за время освоения товара;

• предпочтения и преданность потребителей к определенным торговым маркам;

• потребность в капитале (чем больше величина требуемых инвестиций для обеспечения успешности входа на рынок, тем меньше желающих войти на этот рынок);

• препятствия в виде дополнительных затрат, связанных с доступом к более дешевым источникам сырья, патенты и , опыт производства, основной капитал, приобретенный по более низким (в связи с инфляцией) ценам, удобные места расположения предприятия и т. п.;

• государственные меры и политика (здесь имеются в виду законодательные правили и ограничения, применяемые на данном рынке.

Рассмотрим направление деятельности Gloria Jean's Coffees при помощи пятифакторной модели анализа конкуренции М.Портера. (рис.2)

Потенциальные конкуренты

(несильно влияющая сила — 8%)

Конкуренты

Соперничество среди существую­щих компаний вторая по степени влияния, сила для нашего

направления — 30%)

Покупатели

( сильно влияющая сила – 60%)

Поставщики

( не сильно влияющая сила – 5%)

Замещения

( не сильно влияющая сила – 5%)

Рис.2. Пять движущих сил конкуренции по М.Портеру

На рисунке 2 представлены все 5 движущих сил М.Портера: конкуренция среди существующих фирм, товары-заменители, угроза появления на рынке новых компаний, поставщики и покупатели. Исходя из этого, можно распределить перечисленные выше силы по степени доминирования.

Наиболее важной и влияющей силой отраслевой конкуренции для Gloria Jean's Coffees является - рыночная власть потребителей (60% влияния). Следующей за ней по значимости идет - конкуренция среди существующих фирм (30% влияния). Остальные три силы, хотя имеют влияние на конкуренцию, в рассматриваемой отрасли, но по сравнению с перечисленными выше двумя не значительное (приблизительно 10%).

Следовательно, основная стратегия маркетинга – борьба за потребителя.

В настоящее время на территории Казахстана действуют такие кофейные заведения, как 4А coffee, Black&Brown, Bon-Bon, «Мадлен», Cafemax, Cinar pastanesi, Coffeedelia, Esperanza, Fhloston Paradise, Tea&Coffee Garden, «Бисквит», кофейня S.T., кофейня в InterContinental Almaty Hotel, «Ваниль», кофейня в «Книгомании», «Мока-Лока», Gloria Jean’s Coffees.

Как выяснилось в ходе исследования, проведенного ИА «Регионы», по частотности потребления четвертая часть населения - 24,4% - пьет кофе один раз в день, 13,7% - чаще, чем один раз в день, 37,7% - 1-3 раза в неделю. 2-3 раза в месяц и реже кофе пьют 24,1%. К категории «кофеманов», пьющих в день четыре и более чашки кофе, относится 6,6% всех потребителей, проживающих в крупных городах Казахстана. Наиболее популярен кофе в среде творческой интеллигенции и учащейся молодежи.

Сегодня в Алматы наблюдается рост сетей кофеен. На данный момент в южной столице действуют две кофейни-чайной Tea & Coffee Garden, под брэндом «Мадлен» работают четыре кофейни-кондитерские. Недавно открылась вторая кофейня-кондитерская «Бон-Бон». Компания Gloria Jean’s Coffees пришла в 2007 году на рынок Казахстана, насчитывающая более 1000 кофеен в 40 странах мира.

Не останавливаясь на достигнутом, владельцы кофеен планируют расширение бизнеса в основном за счет интенсивного пути развития. Управляющий ТОО «Мадлен Алматы» Юрий Негодюк поделился с «Къ» планами компании стать национальным брэндом, покрыв всю территорию Казахстана: «На данный момент открыто уже восемь кофеен в Шымкенте, одна в Таразе, одна в Белых Водах и четыре в Алматы. Следующий город - Астана».

Компания «Бон-Бон» планирует в скором будущем открыть ресторан в Астане. «РосИнтер» в апреле собирается выходить на рынок Атырау. В планах Tea & Coffee Garden - открытие кофеен-чайных в Астане, а в дальнейшем - в Китае и Праге.

Компания Gloria Jean’s Coffees также планирует расширить сеть кофеен в южной столице, а также в других городах Казахстана, в течение пяти лет будет открыто еще десять кофеен. Уже в апреле-мае откроются два заведения в Алматы. Клиентам предлагается свыше 55 видов кофе. Его стоимость колеблется в пределах 450-900 тенге, стоимость закусок - от 480 до 900 тенге. Проводятся специальные акции, например, с 9.00 до 12.00 - скидки на кофе 50%. В кофейнях предоставляется бесплатная услуга Wi-Fi.

Средний чек посетителя кофеен - 1000-1200 тенге. Самый высокий показатель среднего чека посетителя - 5-6 тыс. тенге - в «Бон-Бон»; самый низкий - в кофейне Black & Brown - 900 тенге.

По посещаемости кофейни «Бон-Бон», «Мадлен» и Gloria Jean’s Coffees стоят на одной позиции. Ежедневно эти заведения встречают 200-250 гостей. Black & Brown и «Мока-Лока» обслуживают в среднем 180-200 гостей, кофейня Tea & Coffee Garden в связи с небольшой площадью - 50 человек в день.

Основываясь на представленных представителями кофеен показателях, «Къ» определил среднемесячные доходы заведений (см. диаграмму).

Среднемесячные доходы заведений в месяц (млн.тенге)

Таблица 2

На сегодняшний день несомненным лидером среди кофеен Алматы является сеть Black & Brown. На сегодня большая часть работающих кофеен Алматы принадлежит именно этой сети.

Таким образом, среди рассматриваемых конкурентов организация Gloria Jean’s Coffees занимает четвертое место. Это значит, что руководству организации необходимо принять меры по упрочению своего положения, а так же по продвижению и занятию более прочных позиций по отношению к лидеру Black&Brown. В тоже время не стоит упускать из виду потенциально серьезных конкурентов Мадлен и Bon-Bon, которые не торопятся сходить с дистанции и уступать лидирующие позиции.

Но смотря на рост доходов кофейни Gloria Jean’s Coffees, можно сделать вывод, что в Алматы, она только начинает набирать обороты и у нее есть все шансы занять лидирующие позиции в ближайшем будущем, если качество обслуживания и все составляющие ее успеха по всему миру, останутся неизменными.

2.3 Стратегический анализ Gloria Jean's Coffees

Анализ конкуренции. Из пяти основных конкурентных преимуществ, предложенных М. Портером, к ресторанной сети Gloria Jean's Coffees можно отнести стратегию дифференциации.

Данная стратегия становится привлекательным, когда потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными видами кофе. Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, Gloria Jean's Coffees периодически изучает запросы и поведение посетителей кофеен для того, чтобы знать, какому кофе посетители отдают предпочтение, что они думают о вкусовых качествах напитка и за что готовы платить. В связи с этим, в меню сети Gloria Jean's Coffees присутствуют фирменные напитки и десерты, отличающиеся особыми вкусовыми качествами, с содержанием ароматных ингредиентов. Именно за счет этого и Gloria Jean's Coffees добивается конкурентного преимущества. Ибо все больше и больше посетителей становятся заинтересованными в предлагаемых Gloria Jean's Coffees дифференцированных атрибутах и характеристиках кофе и не только.

Тем самым, данная стратегия дифференциации и позволяет Gloria Jean's Coffees:

• устанавливать повышенную цену на предлагаемые блюда;

• увеличивать объем продаж (потому что большое количество покупателей привлекается за счет отличительных характеристик напитка);

• завоевывать лояльность покупателей к своей товарной марке (потому что некоторые покупатели становятся очень привязанными к дополнительным характеристикам напитков и блюд).

Также следует отметить, что дифференциация проходит успешно, если издержки по ее проведению покрываются за счет увеличения цены на блюда. Дифференциация терпит неудачу в случае, если посетители не видят никакой ценности в уникальности товарной марки, чтобы заплатить именно за кухню сети Gloria Jean's Coffees, чем за кухню его конкурентов, или если подход кофейни к дифференциации может быть легко скопирован и применен конкурентами.

Таким образом, повышенная цена – это то, что стратегия дифференциации предлагает за действительно увеличенную ценность для посетителя и за ценность, осознанную им (даже если в действительности она не была увеличена).

Такие признаки предлагаемых блюд могут быть важными и иметь действительную ценность: 1) когда сущность дифференциации субъективна или сложна для понимания; 2) когда посетитель пробует блюдо впервые; 3) когда повторное посещение кофейни маловероятно и 4) когда у посетителей нет конкретных предпочтений.

Когда руководство сети кофеен Gloria Jean's Coffees определит, какой подход к созданию покупательской ценности и установлению конкурентного преимущества на основе дифференциации становится наиболее разумным с точки зрения производимого сетью ассортимента блюд в данной конкурентной ситуации, оно должно обеспечить создание этой ценности с разумными издержками. Попытки достичь дифференциации обычно поднимают затраты. Для выгодной дифференциации необходимо либо поддерживать затраты на ее проведение ниже уровня повышенной цены, по которой можно предложить посетителям кухню с набором дополнительных характеристик и атрибутов (норма прибыли должна возрастать на проданную единицу изделия), либо компенсировать небольшую норму прибыли достаточно большим дополнительным объемом продаж (дополнительный объем продаж может компенсировать незначительный уровень нормы прибыли при условии, что ресторанная сеть, проводя дифференциацию, достигнет его).

Дифференциация создает для ресторана определенную защиту от стратегий соперников, так как у посетителей развивается лояльность по отношению к товарной марке компании или модели, и они готовы платить (немного, а возможно, и много) за понравившееся блюдо. Успешная дифференциация 1) создает входные барьеры (за счет лояльности покупателей и уникальности блюд) для новичков в отрасли, которые для них трудно преодолимы; 2) сглаживает влияние силы посетителей, поскольку ассортимент блюд альтернативных продавцов менее привлекательна для них и 3) помогает ресторану избежать угрозы со стороны блюд-субститутов, так как их характеристики и качества не сравнимы с дифференцированной продукцией. Таким образом, как и лидерство по издержкам, успешно проведенная дифференциация создает оборонительные линии при взаимодействии с пятью конкурентными силами.

Большей частью, данная стратегия работает лучше всего на тех рынках, где: 1) существует много способов изменения товара или услуги, и большинство посетителей осознает эти различия как имеющие ценность; 2) потребности посетителей или способы использования товара различны; 3) небольшое количество конкурентов применяют аналогичный подход к дифференциации.

Чем меньше возможности у конкурентов быстро и с небольшими затратами скопировать действия Gloria Jean's Coffees, проводящей дифференциацию, тем привлекательней для нее эта стратегия. Легко копируемые отличительные характеристики товара не создают устойчивого конкурентного преимущества. Поддержание дифференциации должно быть связано с внутренними навыками, опытом и компетенцией. Когда компания имеет навыки и возможности, которых конкуренты не могут просто достичь, и когда ее опыт может быть использован для успешных действий по всей цепочке ценностей, где потенциально возможна дифференциация, тогда компания имеет сильную основу для длительной дифференциации. Как правило, дифференциация обеспечивает длительное и более прибыльное конкурентное преимущество, когда она базируется на:

• техническом совершенстве;

• качестве изделий;

• превосходном обслуживании посетителей.

Такие отличительные характеристики широко осознаются посетителями и имеют ценность; более того, навыки и опыт, требуемые для производства этих характеристик, трудно спровоцировать конкурентам и использовать с выгодой для себя.

Риски стратегии дифференциации. Конечно же, нет никаких гарантий, что дифференциация принесет значительное конкурентное преимущество. Если посетитель видит мало ценности в уникальности товара (так как стандартное изделие отвечает его запросам), то стратегия издержек может легко победить стратегию дифференциации. Успех дифференциации зависит от способности компании создать и защитить на длительное время уникальные характеристики ассортимента предлагаемых блюд, которые невозможно быстро и с небольшими затратами скопировать. Типичные ошибки при проведении дифференциации сводятся к следующим:

• Попытка дифференциации на основе чего-либо, что не снижает затрат посетителей или не увеличивает их благосостояния, и этот факт осознан посетителями.

• Чрезмерные усилия по дифференциации, когда цена становится слишком большой по отношению к конкурентам, а характеристики блюд в меню превосходят потребности покупателя.

• Попытка установить слишком высокую цену за введенные дополнительные характеристики блюд (чем выше цена за дифференциацию, тем тяжелее удержать клиентов от переключения на товары конкурентов с более низкими ценами).

• Игнорирование пропаганды признаков дифференциации и ориентация только на материальные атрибуты при ее проведении.

• Непонимание или отсутствие знаний о том, что посетители рассматривают в качестве ценности блюд.

SWOT-анализ. Чтобы кофейня считалась успешной, необходимо учитывать все факторы, влияющие на конкурентные позиции её продукции: качество товара, ассортиментный набор, поэтому товарная политика занимает важное место в повышении конкурентоспособности всей ресторанной сети. Основными критериями формирования ассортиментной политики являются спрос и предложение на рынке продуктов, десертов и напитков. Анализируя предложение, можно определить так называемые слабые места в меню, определить в какой из кофеен его следует доработать. Оптимизация номенклатуры блюд позволяет гарантировать предприятию относительно стабильные объемы реализации, покрытие расходов и уровня прибылей.

Для более полного представления о деятельности компании и ее положения на рынке ресторанных услуг необходимо провести SWOT-анализ. Данный анализ подразумевает анализ внутренней среды компании, а также выявления возможностей и опасностей для компании со стороны рынка. На основе данного анализа можно выработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон компании.

Таблица 1

SWOT-анализ Gloria Jean's Coffees

Учитывая данные SWOT-анализа можно сделать вывод, что увеличение финансирования маркетинговых программ позволит совершенствовать управление в таких направлениях как:

• Анализ потенциальных посетителей сети кофеен;

• Анализ конкуренции;

• Разработка новых услуг и товаров;

• Анализ продвижения услуг;

• Ценообразование;

• Прогнозирование;

• Позиционирование

Целесообразность и рентабельность расширения сети ресторанов Gloria Jean's Coffees обусловлена следующими факторами:

• Наличия отличительной черты – «Фирменного блюда – десерта»;

• Наличия пространства для расширения сети;

• Рост целевой аудитории;

• Тенденция роста все большего числа людей, предпочитающих питаться и проводить время в ресторанах.

3. Мероприятия, направленные на повышение конкурентоспособности кофейни

3.1 Организационные мероприятия

Особенности деятельности кофейни, а также стоящие перед ним цели выдвигают принципиально новые требования к работникам – руководителям, специалистам, в части организации и содержания их подготовки и переподготовки.

Характеристики

Список файлов курсовой работы