81367 (688056), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

* определение целей ценовой политики;

* разработка ценовой стратегии;

* реализация ценовой политики в конкретных рыночных условиях.

Постановка ценовой политики составляет часть общей рыночной стратегии компании, а поскольку цена представляет собой переменный фактор, то в данном случае требуется все тщательно продумать.

Практика маркетинга выработала три основные цели ценовой политики.

1. Рост прибыли за счет увеличения доли рынка. Речь идет о завоевании лидерства на рынке, достижении превосходства над конкурентами. Это возможно на основе минимального уровня цены, который может быть допущен в связи с имеющимися резервами сокращения издержек при условии большого потенциального рынка. Такой подход применяется и в тех случаях, когда перед компанией (предприятием) стоит проблема выживаемости при общем росте рыночных цен, высокой конкуренции, резкой смене потребительского поведения. Но это возможно до тех пор, пока сниженные цены покрывают издержки.

2. Рост прибыли за счет максимизации цены. В данном случае компания чаще всего использует престижные цены, ориентированные главным образом на тех покупателей, которые предпочитают качество товара, его уникальность, престижность и т.п. Здесь также речь идет о том, чтобы опередить конкурентов, но уже не низкой ценой, а ценой, которая характеризует высокое качество товара. Однако это требует больших затрат. Поэтому компания (предприятие) свои капиталовложения направляет именно на создание такого престижного товара и за счет высокой цены быстро окупает затраты, получает максимальную прибыль.

3. Обеспечение прибыли за счет сохранения стабильного положения на рынке. В данном случае цены на продукцию ориентированы на то, чтобы избежать, по возможности, спада в реализации на основе минимализации воздействия таких внешних сил, как правительственные решения, действия конкурентов, позиция поставщиков и посредников (конкурентные снижения цен, изменение доли производителя или посредника в цене товара и т.п.).[5,с.76]

2. Практическое применение механизмов управления рисками

2.1 SWOT-анализ

Одним из наиболее удобных и действенных методов сопоставления данных для выбора альтернатив развития является метод «SWOT-анализ», или матрица возможностей и угроз внешней среды, сильных и слабых сторон предприятия. Суть метода состоит в сопоставлении данных о внешней и внутренней среде фирмы, которое производится экспертным путем с помощью специальной матрицы. По вертикальной оси матрицы располагаются факторы внутренней среды фирмы, по горизонтальной — внешней среды. Сама матрица состоит из 4 квадратов, каждый из которых имеет свое значение и название. (таблица 2.1.). Первый квадрат показывает, может ли фирма использовать 'благоприятную ситуацию на рынке для своего развития, достаточно ли у нее ресурсов. Второй — описывает, есть ли у фирмы возможность приспосабливаться к рыночным условиям, или как она может, используя свои сильные стороны (компетенции и навыки), противостоять угрозам внешней среды. Третий квадрат носит название «Что изменить?» и показывает, можно ли, используя возможности среды, компенсировать свои слабости. Четвертый квадрат представляет собой список стратегических угроз и отвечает на вопрос: «Что мешает предприятию развиваться и достигать целей, выявленных в квадрате I ?» В результате SWOT-анализа получают системное описание ситуации.[4,с.185]

Таблица 2.1.

Матрица SWOT. Обобщённый вид.

Таблица 2.2.

Базовые факторы оценки внутренней и внешней среды фирмы

Основные возможности среды состоят в том, что существует высокий потенциал как профессионального, так и «конечного» рынка. Главной угрозой является отсутствие источников инвестиций. Наиболее сильной стороной предприятия является обеспечение высокого качества товара при приемлемой себестоимости, а наиболее слабой — отсутствие рыночной ориентации в управлении организацией. Качество выводов, получаемых в результате SWOT-анализа, в значительной мере зависит от качества проведенного внутреннего и внешнего аудита среды. (таблица 2.2.)

Метод SWOT представляет собой процедуру экспертной диагностики среды, позволяющей описать основные тенденции ее развития, сформулировать базовые гипотезы о перспективах деятельности фирмы и определить поле альтернативных направлений ее дальнейшего развития. Как любой экспертный метод, метод SWOT дает хорошие результаты в случае достаточно высокой полноты собранной информации, с одной стороны, и четкого понимания руководителями стратегических ориентиров развития своей организации — с другой.

Процедура SWOT-анализа сводится к следующему:

1) Сформулировать перечень возможностей, которые открывает перед фирмой внешняя среда, т. е. перечислить факторы, касающиеся увеличения спроса, изменения его параметров, уменьшения уровня конкуренции, факторы сырьевой доступности и т. д.

2) Сформулировать перечень угроз, которые таит в себе внешняя среда, т. е. перечислить факторы, касающиеся уменьшения спроса, кардинального изменения предпочтений потребителей, увеличения уровня конкуренции, факторы сырьевой зависимости, усложнения законодательного регулирования и т. д.

3) Сформировать перечень сильных сторон фирмы, т. е. перечислить все навыки, компетенции, знания и основные факторы, приносившие и приносящие успех фирме в ее деятельности.[4,с.187]

4) Сформировать перечень слабостей фирмы, т. е. перечислить все факторы, которые мешают или могут помешать фирме работать и развиваться.

5) Выделение наиболее значимых факторов из этих четырех перечней. При составлении вышеуказанных перечней необходимо стремиться к тому, чтобы указать как можно большее число факторов. В этом процессе принимают участие все службы фирмы, внешние эксперты, а если это необходимо, и исследовательские фирмы. Однако при составлении непосредственно самой матрицы внесение в нее всех выявленных факторов усложнит процедуру оценки, а самое главное, «размоет» результат — формулировку целевой установки. Возникнет ситуация, когда «за деревьями леса не видно». Поэтому необходимо сосредоточить усилия на выявлении главных, наиболее сильно влияющих на ситуацию факторов, в то время как полный перечень составляется из соображений полноты картины и чтобы ничего не упустить.

6) Составление матрицы SWOT-анализа и оценка взаимного влияния факторов внешней и внутренней среды фирмы.

7) Заключение по четырем основным вопросам фирмы: развитие, гибкое реагирование, совершенствование и стратегическая угроза.

8) Цели развития. После проведенной процедуры руководители окончательно должны определиться, куда будут направлены ресурсы фирмы, или сформулировать задачи развития своего подразделения. Все целевые установки так или иначе должны быть выражены в денежном или в натуральном выражении. Финансовые цели определяют вклад, который должен дать конкретный товар в финансовый результат. Финансовая цель формулируется как величина валовой прибыли, или рентабельность. Маркетинговые цели связаны в основном с рынком, его освоением и долей по продажам на этом/рынке.[4,с.188]

2.2 SWOT-анализ машиностроительного предприятия

Машиностроительное предприятие по производству электродвигателей должно сформировать ассортиментную политику на предстоящий год.

На основе проведенного анализа внешней и внутренней среды получили следующий список возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон (таблица 2.3.). Из приведенного списка отбираются наиболее значимые параметры для этого товара, а затем строится матрица. В таблице SWOT-анализа (таблица 2.4.):

«+» ставится в том случае, если предприятие может использовать возможность внешней среды или нейтрализовать угрозу;

«-» ставится в том случае, когда имеющимися сильными сторонами предприятия невозможно нейтрализовать угрозы;

«О» ставится или графы остаются незаполненными в случае отсутствия связи между факторами.

Таблица 2.3.

Возможности/Угрозы и Силы/Слабости среды машиностроительного предприятия.

Таблица 2.4.

Матрица - SWOT.

Таблица 2.5.

Характеристики

Список файлов курсовой работы