178059 (685628), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Таким чином, відносно внутрішнього середовища інноваційні стратегії поділяються на декілька крупних груп:

- продуктові (портфельні, підприємницькі або бізнес-стратегії, які направлені на створення і реалізацію нових виробів, технологій і послуг);

- функціональні (науково-технічні, виробничі, маркетингові, сервісні);

- ресурсні (фінансові, трудові, інформаційні, матеріально-технічні);

- організаційно-управлінські (технології, структури, методи, системи управління).

Загальні завдання інноваційної політики полягають у тому щоб відповісти на питання:

Якими продуктами і на яких ринках повинно розвивати свою активність підприємство в перспективі? З огляду на обмеження з боку зовнішнього середовища.

За допомогою яких нововведень, якими методами (проекти, програми) будуть досягненні стратегічні цілі?

У яких масштабах і з яких джерел відбудеться виділення ресурсів під стратегічні цілі?

У рамках яких організаційних форм (традиційна лінійно-масштабна, матрична або проектна, СГО або центри керівництва кожною метою) здійснюється інноваційний процес на підприємстві?

За допомогою якого стилю управління, з яким складом співробітників і за допомогою якого інструментарію буде досягнута мета?

Стратегічне управління інноваціями вирішує питання планування і реалізації інноваційних проектів, які розраховані на значний якісний скачок в підприємництві, виробництві або соціальному середовищу підприємства. В широкому змісті – це процес передбачення глобальних змін в економічній ситуації і пошуку крупно масштабних рішень, які забезпечують виживання і стійкий розвиток підприємства.

В інноваційному менеджменті розрізняють:

Базові стратегії – модель поведінки підприємства в тій або іншій ринковій ситуації ( стратегія вибору ринків, стратегія конкуренції на обраному ринку, досягнення переваги в конкуренції на основі лідерства в якості продукції, лідерство в цінах, ринкова спеціалізація, тощо. Базові стратегії розвитку поділяються на такі групи: 1.стратегії інтенсивного розвитку; 2.стратегії інтеграційного розвитку; 3.стратегії диверсифікаційного розвитку; 4.стратегії скорочення. Вони виражають загальноприйняті направлення розвитку конкурентних переваг фірми. Їх використовують в якості типових каталогів при підборі альтернативних стратегій.

Функціональні стратегії – комплекси заходів і програм для окремих функціональних сфер і підрозділів підприємств, по суті це ресурсні програми, що забезпечують практичну реалізацію базових стратегій. Такі стратегії мають незначний інноваційний аспект.

Інноваційні стратегії створюють складні умови для управління, це:

підвищення рівня невизначеності результатів;

підвищення інноваційних ризиків проектів;

збільшення потоку змін в організації в зв’язку з інноваційною реструктуризацією;

збільшення протиріч в керівництві організації.

4. Розроблення та обґрунтування інноваційної стратегії

Розроблення інноваційних стратегій на підприємстві базується на вирішенні такого комплексу завдань:

- розроблення стратегічних цілей;

- оцінювання можливостей і ресурсів підприємства для їхньої реалізації;

- аналіз тенденцій у маркетинговій діяльності й у науково-технологічній сфері;

- визначення інноваційних стратегій з вибором альтернатив;

- підготовка детальних оперативних планів, програм, проектів і бюджетів;

- оцінювання діяльності підприємства з урахуванням встановлених цілей і планів.

Стратегічне планування переслідує визначені цілі, основними з яких є:

Ефективний розподіл і використання ресурсів – це внутрішня стратегія. Плануються обмеження використання ресурсів таких, як капітал, технології, люди. Купуються підприємства в нових галузях і здійснюється вихід із неприбуткових галузей. Складається ефективний портфель підприємств

Адаптація до зовнішнього середовища. Задача забезпечити ефективне пристосування до таких зовнішніх факторів як політика, демографія, економічні зміни.

Стратегічне планування спирається на ретельний аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища фірми:

оцінюються зміни, що відбуваються чи можуть відбутися в планованому періоді;

виявляються фактори, що загрожують позиціям фірми;

досліджуються фактори, сприятливі для діяльності фірми.

Розроблена стратегія рідко буває чисто формальною, базуючись частково на оцінках й інтуїції декількох співробітників з вищого керівництва. Розробка стратегії проводиться за схемою, яка зображена на рис.1.

Формулювання версії стратегії (визначення цілі) Фаза А

Надання стратегії форми Фаза Б

Оцінка і контроль Фаза В

Рисунок 1. – Фази стратегічного планування.

Фаза А являє собою найскладніший механізм.

Механізм її реалізації детальніше представлено на схемі рис.2 .

Цілі й установки 1

Зовнішній аналіз (шанси й небезпеки)

2

Зовнішній аналіз (сильні й слабкі сторони)

3

Формулювання стратегії

4

Рисунок 2. – Формулювання стратегії.

Отже, стратегічне управління стає головним напрямком сучасного менеджменту.

Ділові стратегії великої компанії, що основані на функціональних і операційних складових виявляються недостатніми.

Для багатопрофільної диверсифікованої компанії важливою функцією менеджменту стає побудова стратегічної піраміди і розробка стратегій на чотирьох різних організаційних рівнях підприємства:

-корпоративна стратегія (для підприємств і всіх сфер її діяльності в цілому);

-ділова стратегія ( для кожного виду діяльності підприємства);

-функціональна стратегія (для кожного функціонального підрозділу, визначеної сфери діяльності);

-операційна стратегія (більш вузька стратегія для основних структурних одиниць). Вона розробляється всередині функціональних направлень.

Для моногалузевих підприємств існують тільки нижні рівні стратегій та стратегічних дій.

Загальна мета організації повинна враховувати:

основне направлення діяльності фірми;

робочі принципи у зовнішньому середовищі (принципи торгівлі, відношення до споживача, ведення ділових стосунків);

культуру організації, її традиції, робочий клімат.

Після постановки загальної цілі здійснюється наступний етап стратегічного управління – конкретизація цілей. Для того, щоб мета була досягнута, при її постановці потрібно врахувати такі вимоги:

чітке формулювання мети, що виражається в конкретних показниках (грошових, натуральних, трудових);

кожна мета повинна бути обмежена в часі, заданий термін її досягнення.

Цілі уточнюються з урахуванням змін обставин і результатів контролю:

цілі повинні бути реальні;

цілі не повинні заперечувати одна одній.

Стратегічний аналіз спирається на аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища фірми:

оцінюються зміни, що проходять або можуть бути в плановому періоді;

виявляються фактори, що погрожують позиціям фірми;

досліджуються фактори, що сприяють діяльності фірми.

Процеси змін в зовнішньому середовищі впливають на фірму – це економіка, політика, ринок, технологія, конкуренція. Особливо важливий фактор - конкуренція. Через це потрібно виявити основних конкурентів і виявити їх ринкові позиції (доля ринку, обсяги продаж, цілі тощо). Для цього доцільно провести дослідження по таким напрямам:

оцінити поточну стратегію конкурентів (їх поведінку на ринку, прийоми просунення товарів тощо);

дослідити вплив зовнішньої середи на конкурентів;

спробувати зібрати відомості про науково-технічні розробки конкурентів і іншу інформацію, скласти прогноз майбутніх дій конкурентів і намітити шляхи протидії.

На основі цього будується стратегія конкурентної боротьби.

Характеристики

Список файлов книги