2646 (684810), страница 7

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 7)

Несмотря на то, что любое слияние является экономически объективным процессом, для его полноценного осуществления и пресечения возможных злоупотреблений необходима четкая и детальная законодательно-правовая регламентация порядка проведения предварительных исследований и планирования. Если банки при слиянии не имеют исчерпывающей информации о состоянии дел потенциального партнера и не проводят достаточный анализ его финансовой отчетности, это всегда приводит к негативным последствиям.

«Отсеивание» заведомо недобросовестных участников процессов слияний и поглощений является важной проблемой российских банков. Так, после банкротства «Чары» возникло огромное количество желающих приобрести ее акции, влекомых сообщениями о готовности государства выделить средства на то, чтобы ликвидационная комиссия расплатилась с клиентами по обязательствам банка, а также надеждами заполучить столичных вкладчиков. Было очевидно, что как только эти «участники» получат деньги, они немедленно исчезнут из поля зрения новых владельцев банка. Однако действующая законодательно-правовая база на сегодняшний день не позволяет вести действенное «отсеивание» таких «временщиков», поэтому банкирам приходится полагаться на собственную интуицию и информацию, получаемую неофициальным путем.

В «Положении об особенностях реорганизации банков в форме слияния и присоединения» говорится о том, что реорганизующиеся кредитные структуры направляют в Банк России проект бизнес - плана нового кредитного учреждения, содержащий обоснование возможности соблюдать установленные Банком России пруденциальные нормы деятельности, структуру управления и внутреннего контроля, оценку стоимости активов и пассивов реорганизующихся банков

Однако в бизнес-плане указывается только конечный результат, но не сказано, как к нему прийти. Нет также уверенности в том, что за время прохождения срока окупаемости затрат по проведению слияния\поглощения рыночные условия не изменятся и выгода не уменьшится.

На наш взгляд Банку России целесообразно разработать ряд схем, предусматривающих постепенное сближение кредитных организаций, в результате приводящее к слиянию.

Вышеуказанное положение, на наш взгляд, также целесообразно дополнить пунктом о том, что прежде чем разрешить объединение банков в форме слияния\поглощения, Банк России должен затребовать от всех участников процесса подробную информацию по следующим вопросам:

• каковы специфические цели объединения;

• что привлекает участников друг в друге;

• какие специфические черты организации-партнера предполагается использовать для обеспечения и ускорения объединительного процесса.

Естественно, общие цели всех объединений в рыночной экономике всегда одни и те же: увеличение общей прибыли, расширение рынков и др. Однако в каждом конкретном случает необходимо четко сформулировать специфические особенности вышеназванных целей и особенности их реализации, всесторонне проанализировать собственный бизнес и бизнес других участников процессов слияний\поглощений, выявить факторы экономической эффективности, которые поможет активизировать объединение.

Не регламентированы действующими правовыми нормами также отношения, возникающие между руководством и персоналом объединяющихся кредитных учреждений, в частности отношения по поводу зарплаты, пенсионного обеспечения и пр. Эти вопросы решаются банкирами самостоятельно, что может привести к ущербу для работников.

Нуждается в регламентировании также набор требований к руководителям кредитных организаций, участвующих в процессах слинятий\присоединений. Очевидно, что они неизбежно утрачивают какую-то часть своих полномочий, что зачастую воспринимается ими весьма болезненно и ведет к снижению эффективности их работы. Представляется, что наличие четких критериев отбора на руководящие должности в новом кредитном учреждении позволит снизить степень произвольности назначений и работники руководящего звена смогут рассчитывать свою перспективу более ясно.

На наш взгляд, целесообразно было бы усилить роль государства в осуществлении объединительных процессов банковского капитала, чтобы эти процессы шли не хаотично, а в направлениях, способствующих реальному оздоровлению банковской системы и ее эффективной работе на благо всей экономики, а не только самих себя. В опубликованной Программе неотложных мер по реструктуризации банковской системы России методическим проблемам объединения банков, особенно мелких и средних, уделено недостаточно внимания. В этом направлении существует возможность выделить и законодательно оформить статус специализированных банков, работающих с бюджетными деньгами, клиентура которых состоит в основном из предприятий госсектора, но имеющих ряд существенных ограничений по размещению активов. Это позволит избежать ситуации, когда взятые государственные деньги привилегированные банки ссужали государству же под огромный процент.

Еще одним направлением регламентации процессов слияний и поглощений может стать формирование структуры специализированных отраслевых банков, мягко интегрированных в объединенный Банк Реконструкции и развития России.

Можно также обратиться к опыту США, когда при работе с проблемными банками там использовалась схема сквозного прохождения, по которой проблемный банк закрывался и на его месте открывалась государственная структура, наследующая высоколиквидные активы и хорошие пассивы. Неликвидные же активы передавались специально созданной в рамках Федеральной корпорации по страхованию депозитов трастовой компании для урегулирования, которая принимала претензии кредиторов и акционеров. Источником финансовых ресурсов при этом служила кредитная линия Федерального казначейства. После национализации и финансового оздоровления кредитная организация могла быть вновь продана устойчивому банку, т.е. государство могло покрыть расходы по санации и еще заработать на этом.

Разработку механизма и создание правовой регламентации подобных схем необходимо взять на себя Банку России в рамках исполнения им регулирующей функции.

3.2. Проблемы управления внутри банковских холдингов

Наиболее важная проблема управления внутри банковских холдингов - как в экстремальных российских условиях обеспечить эффективную работу внутреннего финансового механизма банковского холдинга., особенностями которого является то, что это одновременно консолидированный баланс, управляемая компания, поставщик услуг. Для каждого амплуа характерны свои группы рисков. Если рассматривать банковский холдинг с точки зрения консолидированного баланса, то на первое место выходит портфельный риск. Обычно банковский холдинг состоит из трех блоков: головной банк, дочерние банки, небанковские фирмы, которыми «мать» владеет частично или целиком. Как и в рядовом банке, деятельность холдинга основывается на тождестве : Активы = Пассивы + Капитал. Отсюда успех или неуспех деятельности холдинга зависит от рисков управления активами, пассивами, собственным капиталом.

При подходе к холдингу как к регулируемой фирме возникает регуляторный риск, т.е. опасность, что из-за непредвиденного вмешательства властей, неожиданного введения часто задним числом , законов и правил, изменения экономической или политической конъюнктуры прибыльность холдинга может упасть. Холдингу придется срочно переключаться на иные, нерегламентируемые операции.

Иная группа рисков появляется, если относиться к банковскому холдингу как к поставщику услуг. Она так и называется: риск поставки. Одна из его разновидностей возникает по технологическим причинам, связанным с использованием электроники, автоматизации, телекоммуникаций и пр., которые влияют на работу всего БХ как расчетно-кассового, депозитно-ссудного, информационного центра.

Другой серьезный риск – аффилиации, когда даже одно дочернее подразделение ( филиал) своей неаккуратностью, непрофессионализмом способно привести к убыткам. В банковском холдинге невозможен сепаратный, изолированный риск – он неизбежно усиливает общий. Эта опасность возрастает с расширением географии и номенклатуры услуг, совместных акций.

Поскольку объем повседневных операций в банковском холдинге значительно больше, сложнее, чем в обычном банке, серьезней и риск текущей эффективности в банковском холдинге. Особенно этот риск возрастает, когда дочерние подразделения активно занимаются франчайзингом. ( Франчайзинг – выдача лицензий или права на производство, либо продажу продукции, услуг под маркой банка, фирмы, холдинга. Обычно это делается на ограниченный срок и на оговоренной территории, в обмен за единовременный платеж сразу и периодические выплаты в последующем).

Еще одна разновидность риска поставки – риск рыночной стратегии. Банковский холдинг , как любая компания, должен постоянно изобретать и предлагать новые продукты, сервис, которые не только удовлетворяют существующий спрос, но и формируют его.

Внутри банковского холдинга по сравнению с отдельно взятым банком значительно усложняются и возрастают финансовые потоки как внутри, так и вовне банковского холдинга. Следовательно, требуется масштабное техническое и кадровое оснащение, чтобы детально контролировать каждое перемещение ресурсов.

Такие перемещения могут быть:

нисходящими – от «материнского» подразделения к «дочерним»: собственного капитала, ссуд, выплат основной суммы кредитов, процентных платежей, приобретаемых активов,

восходящими - от «дочерних» к головному банку: дивидендов, выплат основной суммы кредитов, процентных платежей, платы за управление, ссуд, приобретаемых активов,

боковыми – от одного филиала к другому: плата за услуги (консультирование, рекламу, маркетинговые исследования, обработку информации и др.).

Одной из основных проблем управления внутри банковского холдинга является также проблема контроля за возможной утечкой ресурсов из «дочерних» банков и компаний, появления в них «грязных» денег и сомнительных активов. Такая ситуация может нанести ущерб репутации холдинга в целом, привести к оттоку капитала из холдинга, падению прибылей, снизить ликвидность. В российских условиях эта проблема решается с большим трудом, т.к. требуется жесткое руководство и скрупулезный контроль за каждым шагом составляющих холдинг компаний.

Проблема взаимоотношений с фискальными органами также является важной проблемой управления холдингом. Главным, часто единственным источником дохода головного банка являются налогооблагаемые дивиденды дочерних банков, фирм. Материнский банк обычно начинает с очень малого, либо с нулевого притока наличности. Нередко после оплаты процентов, других издержек для фиска не остается ничего, для чего в конечном счете зачастую и затевается банковский холдинг. Точно также это позволяет избегать и местных налогов, если они чрезмерны. Достаточно в другом регионе или в оффшорной зоне зарегистрировать дочерний банк ( фирму ) и из него управлять всем холдингом.

Немаловажная проблема управления связана с деятельностью головного банка. Его основная функция – привлекать внешние ресурсы для других участников холдинга. Обычно это делается с помощью эмиссии векселей, облигаций и пр., которые затем передаются дочерним подразделениям как вклад в их акционерные капиталы. Возникает эффект двойного левереджа (левередж – отношение задолженности к акционерному капиталу), который приносит значительную прибыль. Филиалы холдинга используют ценные бумаги главного банка для увеличения собственных активов, а материнский банк, выпуская долговые обязательства, увеличивает отношение прибыли к капиталу, использует приносимые дочерними подразделениями дивиденды для расплаты по собственным долгам.

Однако такая политика является достаточно рискованной. Самый большой риск связан с процентным покрытием задолженности головного банка (процентное покрытие суть доход до налогообложения и прочих отчислений, из которого выплачивается процент по кредитам). Поскольку основная часть ресурсов его состоит из дивидендов и других выплат, поступающих от дочерних подразделений, при возникновении у них финансовых трудностей материнский банк сразу же испытывает проблемы с обслуживанием своего долга. С учетом масштабности и распространенности кризиса неплатежей в российской экономике эта проблема является очень существенной.

Основными направлениями решения проблем управления внутри банковских холдингов, на наш взгляд, являются следующие.

В области создания сети дочерних банков и филиалов – всесторонний анализ позиционирования потенциального объекта присоединения на рассматриваемом рынке, включающий локализацию и сегментирование имеющейся и потенциальной клиентуры, определение районов притяжения филиала (дочернего банка) с соответствующими границами, проведение детальной идентификации рынка и расчет перспектив на будущее.

В области построения эффективной системы внутрибанковского управленческого учета – внедрение современных методик, позволяющих оценить эффективность работы всех участников банковского объединения.

Некоторые отечественные банкиры² считают наиболее приемлемым для российских условий использование системы бюджетирования, предусматривающей, что бюджет банка складывается из совокупности бюджетов обособленных структурных подразделений. Для этого в структуре управления банка выделяются т.н. центры ответственности (или бизнес-центры). При осуществлении процессов слияний и присоединений бизнес-центры имеют, как правило, матричную структуру, представляющую собой структурное объединений подразделения банка и сотрудников, находящихся в функциональном подчинении данного подразделения, но организационно входящих в другие бизнес-центры. Это способствует проведению банком единой процентной и тарифной политики по направлениям работы через соответствующие подразделения головного офиса. Примером такой матричной структуры может служить Кредитное управление, когда на отделениях банка есть кредитные отделы. С одной стороны, сотрудники отделов на отделениях организационно входят в структуру отделения, а с другой стороны, функционально подчиняются Кредитному управлению. Аналогично может действовать Валютное управление, Операционное управление и др.

Каждое управление самостоятельно осуществляет процесс бизнес-планирования, маркетинговые исследования, руководители центров разрабатывают систему регулярного контроля за выполнением бизнес-плана в целом и оперативных планов.

Характеристики

Список файлов ВКР