Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Сторонники универсальной банковской системы считают, что ее преимущество по сравнению с американской заключается в более высокой стабильности, обусловленной эффектом диверсификации и, как следствие этого, высокой надежностью денежных вкладов. Отсутствие внутрибанковского разделения родов деятельности обеспечивает возможность предоставления услуг, особенно при заключении сделок с мелкими и средними клиентами на более выгодных условиях.

Японская модель основана на так называемой "главной банковской системе", которая представляет собой чрезвычайно сложную форму взаимодействия и взаимосвязи банков с различными другими компаниями, во главе всей структуры находится Главный банк. Он является как бы холдинговой компанией, владеющей долей акций других компаний (в размере, не превышающем 5% уставного фонда каждой из них). Действенность такой системы обусловливается установлением долгосрочных отношений между вовлеченными в нее членами. Главным достоинством является то, что банкам нет необходимости в получении детальной информации по потенциальным заемщикам. Ею обладает Главный банк, а остальные ориентируются на него.

Все финансовые институты и корпорации, входящие в систему, имеют значительные доли акций своих клиентов, что, в свою очередь, закрепляет и интенсифицирует взаимоотношения. В результате деятельного и тесного взаимодействия участников системы иностранные компании оказывают лишь очень незначительное влияние на управление.

В то же время, несмотря на все различия, стали формироваться общие принципы, обеспечивающие эффективность корпоративного управления. Одним из таких является значительное повышение влияние акционеров на управление компанией. Роль акционеров в деятельности компаний стала заметно усиливаться еще в конце 80-х годов прошлого столетия. Именно тогда руководители компаний при помощи третьих лиц (так называемых компаний LBO's - leveraged buy-outs, - выпускающих долговые обязательства с целью использования полученных средств для выкупа собственных акций) стали выкупать эти акции, принимая руководство на себя, а затем продавая компании по частям отдельным организационным единицам. Целью такой реорганизации было не улучшение деятельности компании, а получение прибыли за счет купли-продажи.

В результате такого развития событий не только акционеры, поставленные перед угрозой потери контроля, но и все общество в целом осознало необходимость укрепления и расширения роли акционера. Без сильных акционеров компания постоянно будет находиться под прицелом спекулянтов, готовых в любой момент купить и затем по выгодной цене распродать ее. А это есть реальная угроза дестабилизации экономического положения в национальной экономике в целом. Отсюда и то значение, которое стало придаваться акционерам в деле управления корпорациями.

Другим направлением, получающим еще более активное развитие в настоящее время, является скоординированные в международном масштабе меры по совершенствованию корпоративного менеджмента. Прежде всего, эта работа ведется в странах-членах Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР).

1.3 Принципы корпоративного управления

В последние годы на рынке появились различные руководства по корпоративному управлению и кодексы лучшей деловой практики в отдельных странах, в том числе в Японии, Франции, Германии, Испании и Голландии. Меры по совершенствованию культуры корпоративного управления принимались также при оказании спонсорской поддержки деловых кругов стран, не входящих в ОЭСР, в том числе Индии, ЮАР и Малайзии.

Общие черты банковского корпоративного менеджмента, накопленные в мировом опыте, нашли свое отражение в рекомендациях Базельского комитета по банковскому надзору "Совершенствование корпоративного управления в кредитных организациях", которые были приняты в сентябре 1999 года.

В документе используется подход ОЭСР, согласно которому корпоративное управление определяется как "круг отношений между менеджментом компании, ее советом директоров, акционерами и другими заинтересованными сторонами. Кроме того, корпоративное управление включает системы определения целей компании и средств их достижения, а также разработку механизмов контроля. Надлежащее корпоративное управление должно обеспечить совету директоров и менеджменту соответствующие стимулы для достижения целей, в которых заинтересованы компания и акционеры. Оно также должно способствовать осуществлению действенного контроля, поощряя тем самым более эффективное использование компанией своих ресурсов".

Согласно данному документу, корпоративное управление в банковских организациях - это руководство их деятельностью, осуществляемое советами директоров и менеджерами высшего звена и определяющее методы, с помощью которых банки:

• устанавливают цели своего бизнеса, к которым относится, в числе прочего, и создание стоимости для владельцев банков;

• совершают каждодневные финансовые операции;

• учитывают в своей работе позиции заинтересованных сторон (сотрудников, клиентов, общественности, регулирующих органов и государства);

• осуществляют корпоративные действия в соответствии с правилами обеспечения надежности банковского бизнеса и требованиями нормативно-правовых актов;

• защищают интересы вкладчиков.

В документе, в частности, отмечается, что в рамках мероприятий по совершенствованию банковского надзора, постоянно проводимых Базельским комитетом по банковскому надзору, была проделана большая работа по обобщению коллективного надзорного опыта стран-членов Комитета и органов надзора других стран. А вообще данный документ был опубликован Комитетом в целях подтверждения важности принципов корпоративного управления в банках.

Принципы корпоративного управления – одно из наиболее приоритетных направлений улучшения деятельности любой компании.

Принципы корпоративного управления, в основном, касаются прав акционеров и их защиты, роли заинтересованных лиц в управлении объектом корпоративного управления, информационной прозрачности объекта корпоративного управления и обязанностей его исполнительного руководства (правления), включая организацию взаимоотношений между владельцами компании и ее высшим менеджментом .

Согласно документам Базельского комитета, эффективная система корпоративного управления в современном конкурентоспособном банке базируется на ряде принципов, суть которых состоит в наличии:

• ценностей корпоративной культуры, зафиксированных в кодексе корпоративного поведения и иных стандартах деловой этики, а также системы, обеспечивающей приверженность этим ценностям на практике;

• ясно сформулированной стратегии развития, в соответствии с которой оцениваются результаты работы всего банка и отдельных лиц;

• четкого распределения прав (в том числе определенной иерархии прав в сфере принятия решений) и обязанностей;

• эффективного механизма взаимодействия и сотрудничества между советом директоров, топ-менеджментом и аудиторами;

• надежной системы внутреннего контроля (включая оценку эффективности данной системы, проводимую службой внутреннего аудита и внешним аудитором) и службы управления рисками (действующей независимо от бизнес-направлений и бизнес-единиц), а также других элементов системы "сдержек и противовесов";

• постоянного мониторинга рисков в определенных областях банковского бизнеса, характеризующихся высокой вероятностью возникновения конфликтов интересов (эти области охватывают, во-первых, взаимодействие банка с заемщиками — аффилированными и связанными лицами, крупными акционерами и менеджерами высшего звена, и, во-вторых, деятельность лиц, осуществляющих крупные сделки, например операции ведущих трейдеров банка на фондовом рынке);

• совокупности финансовых и карьерных стимулов, создающих условия для надлежащей работы менеджеров и других сотрудников;

• системы информационных потоков, обеспечивающей внутренние потребности организации и необходимый для внешних контрагентов уровень прозрачности банка.

Базельский комитет исходит из того, что основная ответственность за надлежащее корпоративное управление лежит на советах директоров и менеджменте банков. В то же время существует еще ряд сторон, которые могут способствовать внедрению надлежащего корпоративного управления, в том числе:

• правительственные органы - через законодательные акты;

• регулирующие органы фондового рынка, фондовые биржи - через требования по раскрытию информации и по листингу;

• аудиторы - через аудиторские стандарты в части взаимоотношений с советами директоров, менеджментом и органами надзора;

• банковские ассоциации - посредством инициатив в области добровольного соблюдения "отраслевых" стандартов (признанных норм делового общения), а также заключения соглашений и раскрытия информации по вопросу о надлежащей корпоративной практике.

Надо отметить, что государственные органы и бизнесмены-практики стали, активно используя принципы ОЭСР и Базельского Комитета, развивать усилия с целью разработки элементов "надлежащего режима корпоративного управления" и сближения двух основных моделей корпоративного управления. В результате предпринятых мер между сторонниками различных подходов к организации корпоративного управления была достигнута договоренность о том, что независимо от используемой модели корпоративного управления в ней должны присутствовать такие элементы, как:

- прозрачная структура собственности и организации компании;

- обеспечение информированности акционеров и их участия в управлении компанией;

- эффективная защита прав акционеров, не владеющих контрольным пакетом акций;

- обеспечение высококачественной информацией о деятельности компании.

Результаты усилий ОЭСР нашли широкий отклик и поддержку в международном масштабе и были заложены многими странами в основу строительства национальных моделей корпоративного управления. При этом повышенное внимание уделяется и совершенствованию структуры уполномоченных государственных и общественных институтов, обеспечивающих соблюдение правил, постановлений, устоявшейся деловой практики.

Глава 2. Анализ уровня развития корпоративного управления в банках Казахстана

2.1 Обзор правовой, регулирующей и информационной инфраструктуры корпоративного управления в Республике Казахстан (страновой анализ)

Условия для становления современного корпоративного управления в коммерческих банках Казахстана непосредственно стали формироваться в конце девяностых годов, хотя определенные формально-организационные предпосылки появились еще в первые годы независимости вследствие преобразования бывших советских государственных банковских структур.

На первом этапе (1988-1991гг.) были реорганизованы государственные отраслевые банки, созданы институциональные основы банковского дела, появились первые коммерческие банки.

Приватизация и акционирование коммерческих банков республики обуславливали, что стратегия их развития обязательно стала предполагать активную дивидендную политику как одну из главных составляющих корпоративного экономического механизма.

Начало 90-х годов прошлого столетия в Республике Казахстан характеризовалось бурным ростом численности различных финансовых организаций: коммерческих банков и организаций, осуществляющих отдельные виды банковских операций. В частности, тогда только коммерческих банков насчитывалось более 200. Впоследствии, многие, из которых оказались финансово несостоятельными (таблица 1).

Таблица 1 - Количество банков второго уровня в Республике Казахстан

Табличный материал (табл.1) наглядно показывает динамику сокращения общего количества банков второго уровня в республике, так если в 1993 году количество банков составляло 204 единицы, то 2002 году их количество сократилось до 38 единиц.

Наблюдаемая тенденция напрямую связана с проводимой Национальным Банком Казахстана политикой последовательного ужесточения требований к банкам второго уровня, и как следствие улучшение их финансовой устойчивости и надежности.

Характеристики

Список файлов ВКР