2298 (684757), страница 12

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 12)

Тарифи на переказ грошових коштів через систему Western Union наведені в таблиці Е.6 додатку Е.

МКБ одним з перших банків в Україні пропонує СИСТЕМУ UNIstream для отримання та здійснення грошових переказів в доларах США та євро в країни СНД, Балтії, Великобританію, Туреччину, Болгарію, Бельгію, Монголію, Китай, Румунію, Чехію, а також по Україні.

СИСТЕМА UNIstream має такі переваги:

UNIstream - дешевий та швидкий спосіб переказати гроші в країни СНД - час доставки від 10 хвилин після відправлення;

Комісія для відправника складає 1,3%2,5% від суми переказу залежно від країни отримувача;

Для отримувача переказу послуга БЕЗКОШТОВНА;

UNIstream діє в 65 країнах, включаючи в себе 2000 пунктів обслуговування в 500 містах країн СНД.

Для того, щоб здійснити переказ, необхідно при собі мати:

Паспорт або документ, що засвідчує особу.

Для громадян іноземних держав - додатково:

Митну декларацію про ввезення валюти або довідку банку про зняття валюти з рахунка відправника.

Home Banking

Автоматизована СИСТЕМА Bank Online "HomeBanking" для фізичних осіб (далі за текстом HomeBanking) - це програмно-технічний комплекс, що забезпечує можливість здійснювати роботу з Банком безпосередньо зі свого дому з використанням комп'ютерної техніки через мережу Internet. Використання HomeBanking схвалено Національним банком України.

Використовуючи HomeBanking, Клієнт має можливість у режимі реального часу:

підготувати, відкоригувати й роздрукувати платіжні документи в національній валюті;

відправити платіжні документи в Банк для обробки операціоністами;

здійснювати облік стану введених і відправлених у Банк документів;

одержувати з Банку за запитом виписки з особового рахунка;

оперативно контролювати поточний стан рахунка з урахуванням зовнішніх надходжень на нього;

робити наприкінці архівну копію дня оброблених документів і переглядати документи з архіву на необхідну дату;

обмінюватися з Банком нерегламентованими повідомленнями і завантажувати передані Банком файли, передавати файли і переглядати передані.

Особливості HomeBanking:

1. HomeBanking забезпечує багаторівневий захист інформації від несанкціонованого доступу за допомогою:

Наявності у Клієнта Ключової дискети, інформація на якій для кожного Клієнта є унікальною. Читання Ключової дискети доступно тільки програмою "HomeBanking".

Можливості надання кожному Клієнту індивідуального імені користувача і пароля, які він може змінити в будь-який час у Банку. Він відомий тільки Клієнту, що виключає підробку підпису.

Шифрування інформації, переданої в Банк за спеціальними алгоритмами.

Документування HomeBanking операцій по введенню, накладенню підпису та обміну інформацією з Банком. Програмно здійснюється контроль і виконується блокування роботи при виявленні несанкціонованого виконання операцій і режимів HomeBanking.

Використання алгоритму шифрування SSL, що встановлюється після з’єднання Клієнта з Банком (Internet) при обміні даними за протоколом https. Ключем до алгоритму шифрування є сертифікат, що генерується в Банку.

2. Клієнт має право працювати (брати виписки, формувати документи тощо) тільки з одним рахунком.

3. Для роботи в системі Клієнту достатньо мати одну Ключову дискету.

Таблиця 2.7 Тарифи головного офісу

Система "HomeBanking"	Тариф (грн)
Інсталяція
Щомісячна плата за обслуговування	20 грн.
Проведення платежів

2.3.2 SWOT аналіз можливостей та загроз бізнесу

SWOT - це акронім слів Strengts (сили), Weaknesses (слабості), Opportunities (сприятливі можливості) і Тhreats (погрози). Внутрішня обстановка фірми відбиває в основному в S і W, а зовнішня - в О и Т [33]. Методологія SWOTаналізу припускає, поперше, виявлення внутрішніх сильних і слабких сторін фірми, а також зовнішніх можливостей і погроз, і, подруге, установлення зв'язків між ними.

Можливості - визначаються як обставини, що сприяють розвиткові об'єкта. Погрози - це ситуації, у яких може бути нанесений збиток об'єктові, наприклад, може бути порушені його функціонування або він може позбавиться наявних переваг.

На підставі аналізу різних можливих сполучень сильних і слабких сторін з погрозами і можливостями формується проблемне поле досліджуваного об'єкта.

Проблемне поле - це сукупність проблем, що існують у досліджуємому об'єкті і навколишньому середовищі, у їхньому взаємозв'язку один з одним.

Наявність такої інформації - основа для визначення цілей (напрямків) розвитку і шляхів їхнього досягнення, формування стратегії розвитку.

Для стратегічної перспективи компанії особливо значимі сильні сторони, тому що вони є наріжними каменями стратегії і на них повинне будуватися досягнення конкурентних переваг. У той же час гарна стратегія вимагає втручання в слабкі сторони. Організаційна стратегія повинна бути добре пристосована до того, що потрібно зробити. Особливе значення має ідентифікація відмітних переваг компанії.

Це важливо для формування стратегії, тому що:

унікальні можливості дають фірмі шанс використовувати ринкові сприятливі обставини,

створюють конкурентні переваги на ринку,

потенційно можуть бути наріжними каменями стратегії.

Класичний SWOT-анализ припускає визначення сильних і слабких сторін у діяльності фірми, потенційних зовнішніх погроз і сприятливих можливостей і їхню оцінку в балах відносно среднеотраслевых показників або стосовно даних стратегічно важливих конкурентів. Класичним представленням інформації такого аналізу було складання таблиць сильних сторін у діяльності фірми (S), її слабких сторін (W), потенційних сприятливих можливостей (О) і зовнішніх погроз (Т) [56, 63, 72].

У ряді робіт, наприклад, [84, 85], викладається методика SWOTаналізу, основний упор у якій зроблений не на методи визначення й оцінку S, W, O і T, а на формулювання конкретних стратегій і заходів на основі S, W і з обліком O і T. Так, у [85] пропонується після визначення S, W, O, T перейти до складання матриці стратегій:

SO - заходи, які необхідно провести, щоб використовувати сильні сторони для збільшення можливостей компанії;

WO - заходи, які необхідно провести, переборюючи слабкі сторони і використовуючи представлені можливості;

ST - заходи, що використовують сильні сторони організації для запобігання погроз;

WT - заходи, що мінімізують слабкі сторони для запобігання погроз.

Далі відбувається добір і ранжирування заходів. Ясний недолік цієї методики - немає комплексності розгляду з оцінкою імовірності виникнення конкретних ситуацій (можливостей і погроз). Очевидно, що важливо не тільки визначити можливості і погрози, але і спробувати оцінити важливість обліку тієї або іншої погрози або можливості в стратегії фірми.

У таблиці 2.8 представлені результати SWOT аналізу для досліджуємого ВАТ „Міжнародний комерційний банк”.

Таблиця 2.8 Матриця SWOT - аналізу діяльності ВАТ „Міжнародний комерційний банк”

МАТРИЦЯ SWOTАНАЛІЗУ
	Сильні сторони (S) 1. Висока процентна частка торгових доходів по валютообміним операціям (13,8%) в загальних операційних доходах, що в 2 раза вище рівня банківської системи України 2. Наявність власного капіталу 7,2 млн. евро, що відповідає нормативам НБУ 3. Виконання всіх нормативів НБУ по рівню капіталу та ризикам 4. Високий рівень банківського сервісу (персональні менеджери) 5. Наявність філій та відділень по території України 6. Наявність кредитної ліній ЕБРР по інвестиційному кредитуванню малого підприємств за рахунок можливості застави акцій ВАТ на суму статутного фонду 7. Високий рівень власного кредитування 59% юрособи та 11% фізособи і малий рівень передачі ресурсів по міжбанку - 2,3%, що в 5 разів нижче показників банківської системи 8. Наявність у банку власного програмного забезпечення по аналізу інвестиційного кредитування	Слабкі сторони (W) 1. Перекос у джерелах формування ресурсної бази 50,6% та 16,8% за рахунок „дорогих” строкових депозитів фізичних осіб та юридичних осіб 2. Низький рівень „дешевих” поточних коштів фізичних (4,2%) та юридичних (9,7%) осіб 3. Низький рівень (4,4%) міжбанківських ресурсів середньої вартості. 4. Динаміка рівня рентабельності роботи банка є негативною, ROA<1%, ROES<6,5%, що в 2 раза нижче показників по банківській системі; 5. За 2004 - 2005 рік частка процентних доходів в операційних доходах знизилась з 53,0% до 44,2%, в той же час частка комісійних доходів зросла з 30% до 40%; 6. Частка низькопроцентних активів (готівка, коррахунок в НБУ) зросла за 2004 -2005 роки з рівня 9,9% до 15,0%; 7. Рівень чистого процентного спреда знизився з 8,02% до 5,99%; 8. Рівень чистої операційної маржі знизився з 12% до 8,9%; 9. Частка витрат на оплату праці в 1,8 раза вище рівня в банківській системі 10. Частка витрат на утримання інфраструктури банку в 1,7 раза вище рівня в банківській системі
Можливості (О) 1. Зниження вартості ресурсів за рахунок еврокредитов банків Європи 2. Зниження вартості ресурсів за рахунок залучення поточних коштів пенсійних та соціальних виплат населенню 3. Нагромадження ресурсної бази з терміном залучення більш 2030 років за рахунок недержавних пенсійних фондів 4. Розширення валютної ліцензії для торгівлі банківськими металами 5. Підвищення рівня власного капіталу за рахунок додаткової емісії акцій ВАТ та їх рефінансування в ЕБРР 6. Розширення іпотечного кредитування населення за рахунок еврокредитів по технології кредитування малих підприємств.	SOстратегія 1. Розширення участі на ринку іпотечного кредитування за рахунок зниження відсоткових ставок на іпотечні кредити 2. Залучення ресурсів недержавних пенсійних фондів під нові іпотечні цінні папери 3. Розширення участі на ринку пенсійно-соціальних банківських продуктів по обслуговуванню виплат населенню 4. Розширення програм кредитування малого бізнесу за рахунок коштів ліній ЕБРР	WOстратегія 1. Створення маркетингової групи і відділу недержавних пенсійних фондів 2. Створення відділу соціально-орієнтованих банківських продуктів по обслуговуванню пенсійно-соціальних виплат населенню 3. Створення підрозділу роботи з новими видами іпотечних цінних паперів рефінансування кредитів 4. Створення підрозділу роботи з Державною іпотечною установою рефінансування кредитів 5. Створення відділу роботи з банківськими металами
Погрози (Т) 1. Низька платоспроможність населення та зниження активності на ринку валютообміну та банківських металів 2. Зниження проектної рентабельності роботи кредитуємих підприємств за рахунок підняття ціни на енергоносії в Україні, ризик неповернення кредитів. 3. Монополізація недержавних пенсійних фондів в крупних банках та монополізація їми пенсійно-соціальних виплат 4. Директивне валютне регулювання та можливі втрати на різких змінах курсу за рішенням НБУ	STстратегія 1. Формування пільгових програм іпотечного кредитування за рахунок фондів державної підтримки житлового забезпечення населення 2. Підвищення терміну кредитування до 3040 років і зниження рівня щомісячних внесків до прийнятного рівня доходів населення 3. Зниження відсотків по кредитам за рахунок зниження вартості ресурсів	WTстратегія 1. Надання відстрочок у платежах на 25 років від моменту надання кредиту 2. Участь у створенні вертикально-інтегрованих ФПГ по житловому будівництву і регулювання цін на житло 3. Використання іпотеки землі як джерела залучення додаткового фінансування з міжнародних ринків

2.3.3 Матриця росту "Бостонської консультативної групи" та матриця привабливості ринку "Дженерал ЕлектрикМак Кінсі"

Стратегічна господарська одиниця СГО (strategic business unit - SBU) - це угруповання зон бізнесу, засноване на виділенні деяких стратегічно важливих елементів, загальних для всіх зон. Такі елементи можуть включати частково співпадаючий ряд конкурентів, відносно близькі стратегічні цілі, можливість єдиного стратегічного планування, загальні ключові фактори успіху, технологічні можливості. Піонером застосування понять СГО в бізнесі є фірма "Дженерал електрик", що згрупувала свої 190 напрямків у 43 СГО, а потім агрегировала їх у 6 секторів [86].

Управлінське значення концепції СГО полягає в тому, що вона дає можливість диверсифікованим компаніям раціоналізувати організацію різнорідних сфер бізнесу. СГО також допомагають зменшити складність підготовки стратегії корпорації і взаємодії сфер діяльності фірми в різних галузях.

Найбільш популярна процедура аналізу положення на ринку диверсифікованої - це побудова матриць портфеля СГО. Звичайно такі матриці будуються на основі пари стратегічно важливих перемінних, таких, як швидкість росту галузі, розміри ринку, довгострокова привабливість галузі, конкурентний статус і т.д. Такі двовимірні матриці відносно прості і дають чітку ринкову обстановку. Найбільше поширення одержали матриці БКГ (BCG - Bosfon Consulting Group) і "Дженерал Електрик".

Матриця БКГ (див. рис.2.20) містить чотири квадранти в координатах швидкість росту галузі - відносна частка ринку, контрольована фірмою. Кожна СГО визначається навкруги в цих координатах, причому площа кругу представляє обсяг продажів СГО або відносну частку СГО в продажах усієї фірми.

Рисунок 2.20. Матриця БКГ формування стратегії

Конкурентний статус фірми (КСФ) визначається ключовими факторами успіху в конкуренції по наступних основних напрямках:

стратегічні капіталовкладення (у виробничі потужності, у стратегію, у потенціал),

ефективність стратегії фірми,

ефективність її поточного потенціалу (по основних сферах її діяльності).

Характеристики

Список файлов ВКР