1702 (684676), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Основне призначення маркетингової стратегії полягає в тому, щоб взаємоуз-годити маркетингові цілі фірми з її можливостями, вимогами споживачів, вико-ристати слабкі позиції конкурентів та свої конкурентні переваги.

У процесі формування маркетингової стратегії можна виділити вхідні та ви-хідні елементи.

Маркетингові стратегії класифікують за такими ознаками [73]:

1. Залежно від терміну їх реалізації:

- довгострокові;

- середньострокові;

- короткострокові;

2. Залежно від стратегії життєвого циклу товарів фірми:

- маркетингові стратегії стратегії на стадії впровадження товару на ринок;

- маркетингові стратегії на стадії росту;

- маркетингові стратегії на стадії насичення ринку;

- маркетингові стратегії на стадії спаду;

3. За станом ринкового попиту:

- стратегія конверсійного маркетингу;

- стратегія креативного маркетингу;

- стратегія стимулюючого маркетингу;

- стратегія синхромаркетингу;

- стратегія підтримуючого маркетингу;

- стратегія ремаркетингу;

- стратегія де маркетингу;

4. Залежно від загальноекономічного стану фірми та її маркетингових спря-мувань розрізняють три види базових маркетингових стратегій фірми [72]:

- стратегія виживання;

- стратегія стабілізації;

- стратегія росту;

Стратегія виживання – виключно захисна стратегія, яка застосовується в умовах глибокої кризи економічної діяльності фірми, коли фірма перебуває на межі банкрутства. Основна мета цієї стратегії полягає у виході з кризового стану шляхом перегляду і перебудови всього маркетингового комплексу фірми (товар-ної, цінової політики, системи товароруху та просування товарів).

Стратегія стабілізації використовується за умов швидкого або несподі-ванного падіння базових показників фірми чи за умов, коли розвиток фірми має коливний характер. Ця стратегія передбачає вирівнювання показників з їхнім наступним підвищенням і перехід до стратегії росту.

Стратегія росту передбачає ріст обсягів продажу, прибутку, капіталу та інших показників фірми.

Маркетингові стратегії росту поділяються на такі різновиди:

• маркетингова стратегія інтенсивного (органічного) росту;

• маркетингова стратегія інтеграційного росту;

• маркетингова стратегія диверсифікації;

5. За елементами маркетингового комплексу:

- товарна стратегія;

- цінова стратегія;

- стратегія товарного руху;

- стратегія просування;

6. За ознакою конкурентних переваг(за М.Портером):

- стратегія цінового лідерства;

- стратегія диференціації;

- стратегія фокусування(концентрації);

7. Залежно від виду диференціації:

- стратегія товарної диференціації;

- стратегія сервісної диференціації;

- стратегія іміджевої диференціації;

- стратегія кадрової диференціації.

8. Залежно від конкурентного становища фірми та її маркетингових спрямувань:

- стратегія ринкового лідера;

- стратегія челенджерів (претендентів на ринкове лідерство);

- стратегія послідовників;

- стратегія ринкової ніши.

9. Залежно від співвідношення відносної ринкової частки фірми та темпів росту її ринку збуту, або залежно від конкурентоспроможності та привабливості ринку збуту:

- стратегія розвитку;

- стратегія підтримання;

- стратегія збирання урожаю;

- стратегія елімінації;

10. Залежно від методу обрання цільового ринку:

- стратегія товарної спеціалізації;

- стратегія сегментної спеціалізації;

- стратегія одно сегментної концентрації;

- стратегія вибіркової спеціалізації;

- стратегія повного охоплення.

11. Залежно від ступеня сегментації ринків збуту:

- стратегія недиференційованого (агрегованого) маркетингу;

- стратегія диференційованого маркетингу;

- стратегія концентрованого маркетингу.

1.2 Теоретичні основи конкурентоспроможності банку

Банки можуть досягати конкурентних переваг за допомогою різних мето-дів. Залежно від цього розрізняють цінову і нецінову конкуренцію.

Цінова конкуренція здійснюється шляхом зміни ціни (її підвищення або зниження). Вона буває відкритою і прихованою (див.рис.1.2.).

Рис. 1.2. - Типи цінової банківської конкуренції.

Особливістю банківської цінової конкуренції є відсутність чіткого взає-мозв’язку споживчої вартості банківської послуги і її ціни.-Цінова конкуренція на ринку банківських послуг має обмежений характер. У якості основних обме-жувальних факторів цінової конкуренції можна розглядати:

- прямі і непрямі методи державного впливу;

- наявність крайніх (верхньої і нижньої ) меж зміни ціни.

Державний вплив на ринок банківських послуг і діяльність банків на ньо-му здійснюється заходами грошово-кредитної та бюджетно- фіскальної політи-ки і може бути реалізований як економічними (непрямими), так і неекономічни-ми (прямими) методами.

Рівень нижньої межі зміни ціни визначається обсягом затрат банку на здійснення пропозиції тих чи інших видів послуг. Визначити верхню межу ціни дещо складніше, оскільки вона визначається наявністю достатнього попиту на банківські послуги.

Методами цінової конкуренції банків є:

- надання знижок за заявленими тарифами;

- надання більшого обсягу послуг за діючими тарифами;

- безкоштовне надання частини послуг;

- залучення більш дешевих фінансових ресурсів;

- цінова дискримінація (пільгові умови надання послуг окремим категорі-ям клієнтів, більш високі ставки за депозитами для окремих категорій населення) та ін.

Нецінова конкуренція базується на покращенні якісних характеристик банківських продуктів і проведенні активної комунікаційної політики.

Розрізняють критерії якості банківських продуктів з точки зору клієнта і з точки зору банку.

Такими критеріями з точки зору клієнта є:

- швидкість обслуговування;

- термін доставки продукту;

- якість і характер консультацій;

- характер особистих відносин;

- час обслуговування;

- помилки і упущення.

Рівень якості клієнт зіставляє з цінами.

Для банку критеріями якості його послуг можна вважати:

- швидкість обігу документів і інформації;

- продуктивність праці;

- ступінь ризиків;

- мотивація праці персоналу;

- витрати на виправлення помилок.

Зазначені критерії банк зіставляє із своїми затратами.

Методами нецінової (нетарифної) конкуренції в банківському секторі еко-номіки є:

- забезпечення кращої, ніж у конкурентів, інформованості про стан і тен-денції ринку на основі сучасних інформаційних технологій;

- проведення професійних маркетингових досліджень;

- підвищення якості послуг;

- розробка та впровадження нових послуг;

- ріст професіоналізму співробітників, створення більш сприятливих умов праці та її мотивації;

- удосконалення менеджменту банку тощо.

Для сучасного ринку банківських послуг можна вважати характерними такі основні тенденції і закономірності, які справляють суттєвий вплив на зміст, форми і методи конкурентної боротьби:

1. Універсалізація банківської діяльності.

2. Лібералізація державного регулювання банківського бізнесу.

3. Розширення територіальної сфери діяльності банків.

4. В якості конкурентів комерційних банків все частіше виступають не тільки інші банки, але й парабанки і нефінансові організації.

5. Внутрігалузева конкуренція носить переважно видовий характер.

6. Банківські послуги в певній мірі можуть замінювати одна одну, але не мають конкурентноздатних зовнішніх небанківських замінників.

7. Зростання ролі нецінової конкуренції.

8. Банківські ринки є ринками диференційованої олігополії, що дає широкі можливості для координації і погодження ринкової політики.

9. Глобалізація банківської конкуренції.

Аналіз наведених тенденцій та закономірностей сучасної банківської кон-куренції дає підстави зробити висновок, що кожна з них окремо і всі вони в сукупності характеризуються єдиним напрямком дії, а саме – приводять до загос-трення конкурентної боротьби та її ускладнення. Це в свою чергу є об’єктивним фактором посилення ролі маркетингових інструментів у банківській діяльності.

З метою визначення факторів, які оптимізують діяльність компанії, було здійснено велику кількість досліджень, направлених на кількісний аналіз, такий як проект PIMS (вплив маркетингової стратегії на прибуток), що мав на меті визначити взаємовідносини особливостей впровадження управлінських заходів діяльності організації, а також створення моделі визначення причин успішної діяльності. Ці дослідження вилились у цілий ряд інструментів аналізу та підходів з точки зору структури портфеля активів, які широко застосовуються і нині. Інструменти аналізу включають загальновідому матрицю "ріст\доля ринку" Бостонської консалтингової групи, інструмент McKinsey -матриця "стратегічне планування бізнесу", а також ряд інших, менш відомих інструментів, таких як матриця життєвого циклу компанії ADL, матриця дивізіонального планування компанії Larange, аналіз кінцевої гри компанії Harrigan-Porter. На рис.1.3 наведено приклад вибору згаданих інструментів.

Інший напрямок дослідної роботи було присвячено визначенню загальних правил та понять. Наприклад, М. Porter запропонував три типи стратегій (див. рис.1.4) для покращання конкурентного положення компанії: лідерство у витратах, диференціація та концентрація. Porter переконує, що компанія повинна зробити вибір між цими стратегіями, якщо вона хоче досягти конкурентних переваг. Це означало б, що вона повинна або встановлювати нижчі ціни, ніж конкуренти, або урізноманітнити свої пропозиції так, щоб вони сприймались як такі, що виграють у порівнянні з пропозиціями конкурентів. Стратегія концентрації означає, що організація повинна зосередитись на певному сегменті споживачів, номенклатурі продукції, або певному географічному ринку. І хоча останні дослідження обговорюють взаємовиключення згаданих стратегій, вищезгадана класифікація типів стратегії заклала основи для великої кількості досліджень у сфері нових типів стратегії.

Рис.1.3. - Матриця Бостонської консалтингової групи, матриця МcКіnsey/GE та матриця ADL

Рис.1.4. - Загальні стратегії досягнення конкурентних переваг

Протягом 80-х дослідники та підприємці усвідомили, що приклади успішної діяльності не можна пояснити тільки загальними стратегіями або особливостями організації. На думку Kay: "Не існує єдиного рецепту чи загальних стратегій, що забезпечили б корпоративний успіх … їх не може бути, тому що інакше їх загальне застосування виключало б появу будь-яких конкурентних переваг". Отже, напрямок дослідження, перемістився на визначення джерел конкурентних переваг. Конкурентна перевага – це фактор чи комбінація факторів, яка робить діяльність організації більш успішною у порівнянні з конкурентами в конкурентному середовищі і не може бути легко повторена конкурентами.

Дослідники розрізняють коротко – та довготермінові конкурентні переваги. З часом було визначено декілька джерел конкурентних переваг. Вони включають організаційні ресурси та можливості, успішність впровадження стратегії, час, новаторство та творчість. Прихильники ресурсної теорії формулювання стратегії вважають ресурси та можливості основним джерелом конкурентних переваг. Вони переконують, що стратегію слід базувати на сильних сторонах компанії, не зосереджуючись на зовнішньому оточенні.

Ресурси і можливості можна черпати з різних сфер діяльності організації, і задача розробників стратегії полягає в тому щоб визначити, які з них доцільно застосувати для того, щоб вирізнитись з-поміж конкурентів. Такими можуть бути ресурси, які:

• підвищують конкурентоспроможність компанії шляхом зменшення;

• затрат (напр., виробнича потужність, виробничий процес, доступ до сировини, та ін.);

• можуть бути використані для диференціації діяльності (досвід роботи на ринку, канали розподілу, торгові марки та ін.);

• мають вплив на ринкову владу (розміри фірми, фінансові можливості, ін.); ускладнюють іншим вступ на ринок (патенти, доля ринку та ін.)

На рис.1.5 представлено схему ресурсного підходу до формулювання стратегії розвитку підприємства з використанням конкурентних переваг в графічній формі.

Рис.1.5. - Ресурсна теорія в стратегічному аналізі

Наступний напрямок досліджень стосується впровадження сформульованої стратегії як рівноправного важливого джерела конкурентних переваг. Однією з перших концепцій втілення стратегії та організаційного розвитку стала концепція McKinsey 7S, яка дала основу для створення цілого ряду подібних концепцій. Вона визначила сім факторів, необхідних для втілення стратегії та успішного впровадження організаційних змін (Рис.1.6). Дана концепція базується на припущенні, що зміна стратегії вимагатиме змін у діяльності компанії та цінностях.

Характеристики

Список файлов ВКР