Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

1-я программа маркетинг-микс

2-я программа маркетинг -микс

3-я программа маркетинг-микс

1-й сегмент

2-й сегмент

3-й сегмент

Программа маркетинг -микс

исунок 1.1.

Недифференцированный маркетинг

При недифференцированном маркетинге фирма пренебрегает реальными и потенциальными различиями в сегментах и разрабатывает товар и маркетинговую программу, нацеленную на массовый рынок

(рис 1.1.). На первых этапах своей деятельности подобную программу реализовывали такие компании, как Ford, Coca-Cola, British Airways. Например, Coca-Cola производила только один вид напитка в бутылке одного размера по одной цене, реализуя его на всех рынках. Преимуществом одного, устраивающих всех потребителей предложения является значительная экономия, обусловленная ростом масштаба производства, сбыта, рекламы, маркетинга. Однако в современных условиях появились два фактора, которые обуславливают снижение эффективности стратегии недифференцированного маркетинга.

• Во-первых, степень дифференциации желаний, покупательной способности и характеристик, ценностей, источников получения информации потребителями постоянно возрастает. Например, компания Coca-Cola поставляет на рынок девять разновидностей прохладительных напитков в бутылках шести размеров, предлагая, таким образом, пятьдесят четыре вариации товара.

• Во-вторых, даже если потребители, составляющие один сегмент, имеют одинаковые потребности, они весьма индивидуально оценивают предложение фирмы, что, как было показано, создаёт возможности для разработки более выгодной модификации предложения и ценовой дискриминации

Дифференцированный маркетинг

Компании, реализующие стратегию дифференцированного маркетинга, стремятся занять, как можно более значительную часть рынка, однако для каждого сегмента они разрабатывают особые товары и программы маркетинга, выходят со специальными предложениями, стоимость которых зависит от их ценности. Так, авиакомпании разделяют клиентов на пассажиров различных классов, производитель виски продаёт в Японии более дорогие марки, чем в Испании.

В конечном итоге разделение рынка на всё более и более мелкие сегменты приводит к маркетингу один на один, когда компании осуществляют сбор и хранение информации по каждому конкретному потребителю.

Поскольку дифференцированный маркетинг позволяет достичь высокой степени удовлетворения потребностей отдельных потребителей, компания реализует им товары, как правило, по высоким ценам и в больших объёмах. Однако данная стратегия также предполагает не менее высокие издержки, связанные с производственной, маркетинговой, рекламно-пропагандистской и административной деятельностью. Руководители компании должны найти уровень сегментирования, устанавливающий оптимальное соотношение между растущими доходами и увеличивающимися издержками.

Концентрация усилий на одном сегменте.

Придерживающаяся стратегии сфокусированного маркетинга компания не стремится завоевать конкурентное преимущество на рынке в целом, а специализируется на одном или нескольких сегментах. Если компания выходит на небольшой сегмент рынка, то часто говорят, что она осваивает нишу. Обычно к данной стратегии вынуждены обращаться фирмы, не обладающие достаточными ресурсами для конкуренции на рынке в целом. Сфокусированный маркетинг позволяет фирме достичь высокой эффективности производственной, сбытовой и маркетинговой деятельности посредством целевых инвестиций. Понимание потребностей конкретных покупателей позволяет ему полностью захватить облюбованный «островок». Кроме того, концентрация усилия на ограниченной части рынка позволяет выступить с наиболее привлекательным для покупателей и обслуживающих их дистрибьютеров предложением. Хорошо разработанная стратегия сфокусированного маркетинга позволяет фирме выйти на низкий уровень издержек и высоких цен. Однако в долгосрочной перспективе данная стратегия сопряжена с опасностями и ограничениями

• Во-первых, концентрация на одном сегменте сопряжена с высокой степенью риска. Например, зависимость компании Jaguar от объёма продаж на американском рынке лимузинов привела к её банкротству и поглощению Ford, после того как во время экономического кризиса 1990-х гг. размер целевого сегмента резко уменьшился.

• Во-вторых, если сегмент начинает расширяться и приносить большую прибыль, он привлекает внимание крупных конкурентов, что особенно опасно в условиях сокращения жизненного цикла товаров, когда фирмы вынуждены делать значительные капиталовложения в разработку новой продукции. Крупные корпорации позволяют себе инвестиции, на которые не способны небольшие и средние компании, и имеют возможность для минимизации издержек распространять новые технологии на другие сегменты рынка.

Предположим, что фирма останавливает свой выбор на стратегии концентрированного маркетинга. Теперь ей следует выявить наиболее привлекательный для себя сегмент рынка. Рассмотрим следующую ситуацию:

Преуспевающий производитель снегоуборочной техники хочет создать новинку. Руководство фирмы изучает несколько возможностей и останавливается на идее выпуска снегохода. Руководство считает, что фирма в состоянии освоить выпуск любого из трёх типов снегохода: с бензиновым, дизельным или электрическим двигателем. И, кроме того, фирма может создать конструкцию снегохода для любого из трёх рынков: потребительского, промышленного и военного. Девять вариантов товарно-рыночных сочетаний представлены на рис.2.2. Если предположить, что фирма поначалу захочет сконцентрировать усилия на одном единственном сегменте, руководству придётся решать на каком именно.

Рис.2.2.

Рынки

Потребительский Промышленный Военный

Снегоход с бензиновым

двигателем

Т

О

В

А Снегоход с дизельным

Р двигателем

Ы

Снегоход с электрическим

двигателем

Фирме потребуется собрать информацию обо всех девяти сегментах рынка. Это должны быть сведения об объёмах продаж в денежном выражении, ожидаемых темпах роста сбыта, прогнозируемых размерах прибыли, интенсивности конкуренции, требованиям к маркетинговым каналам и.т.д. Наиболее выгодный сегмент должен обладать высоким уровнем текущего сбыта, высокими темпами роста, высокой нормой прибыли, слабой конкуренцией, и несложными требованиями к маркетинговыми каналам. Как правило, ни один из сегментов не отвечает в желаемой мере всем этим характеристикам, так что придётся идти на компромиссы.

После того как фирма выявит объективно привлекательные сегменты, она должна задаться вопросом, какой из них наиболее полно соответствует её сильным деловым сторонам. Например, крайне привлекательным может оказаться военный рынок, но у фирмы, совсем нет опыта работы с ним. И, наоборот, у нее может быть большой опыт работы с потребительским рынком. Так что фирме следует выбирать сегмент, который не только привлекателен сам по себе, но и такой, для успешной работы в котором у неё есть необходимые деловые предпосылки.

Решив, на каком сегменте выступать, фирма должна решить, как проникнуть в этот сегмент. Если сегмент уже устоялся, значить в нем есть конкуренция. Более того, конкуренты уже заняли в рамках сегмента свои «позиции». И прежде чем решить вопрос о собственном позиционировании, фирме необходимо определить позиции всех имеющихся конкурентов.

Предположим, фирма узнаёт, что покупателей интересует в первую очередь два параметра снегоходов: размеры и скорость. Потенциальных клиентов и дилеров можно опросить, как воспринимают они с точки зрения этих параметров снегоходы конкурентов. Результаты опроса представлены на схеме позиционирования товара рис 2.3.

Быстроходные снегоходы

А

Б

Большие снегоходы Небольшие снегоходы

Г В

Тихоходные снегоходы

С учётом позиций, занимаемых конкурентами, на какое место может претендовать фирма? У неё два возможных пути. Первый – позиционировать себя рядом с одним из существующих конкурентов и начать борьбу за долю рынка. Руководство может пойти на это, если чувствует, что фирма может построить снегоход, превосходящий машину конкурента, рынок достаточно велик, чтобы вместить двух конкурентов, фирма располагает большими, чем у конкурента ресурсами и/или избранная позиция в наибольшей мере отвечает особенностями сильных деловых сторон организации

Второй путь – разработать снегоход, которого ещё нет на рынке, например большую быстроходную модель. Фирма завоюет себе потребителей, ищущих снегоходы подобного типа, поскольку конкуренты их не предлагают. Однако перед тем как принять такое решение, руководство фирмы должно удостоверится в наличие технических возможностей создания большого быстроходного снегохода, экономических возможностей создания большого быстроходного снегохода в рамках планируемого уровня цен, достаточного числа покупателей, предпочитающих большие быстроходные снегоходы. Если все ответы окажутся положительными, значить фирма отыскала «брешь» на рынке и должна принять меры к её заполнению.

Приняв решение о стратегии позиционирования, фирма может заняться детальной проработкой комплекса маркетинга (маркетинг – микс). Если решено позиционировать товар в сегменте как изделие высокой стоимости и высокого качества, фирма должна разработать товар, превосходящий по свойствам и качественным показателям продукцию конкурента, подобрать розничных торговцев, славящихся своей репутацией благодаря отличному техническому обслуживанию, создать рекламу, привлекающую внимание состоятельных покупателей и.т.д.

Решение о своём конкурентном позиционировании в свою очередь позволяет фирме приступить к детальному планированию комплекса маркетинга (разработке программы маркетинг-микс).

2.Маркетинговые стратегии в различных рыночных ситуациях.

Выбор менеджерами компаний маркетинговой стратегии определяется взаимодействием трёх факторов.Во-первых, конкурентной позицией фирмы. Является ли она лидером рынка, или только стремится занять лидирующие положение? Во-вторых, её стратегической задачей. Стремится ли фирма доминирывать на рынке или рассчитывает занять удобную прибыльную нишу? В – третих,рыночной ситуацией. Находится ли он на раннем этапе роста или в фазе полной зрелости?Далее мы рассмотрим маркетинговые стратегии для самых разных ситуаций.

Характеристики

Список файлов реферата