30405-1 (663151), страница 8

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 8)

Опыт использования системы показал, что негативное (настороженное) на первых порах отношение пользователей через некоторое время сменилось не только доверием к результатам тестирования, но и потребностью в ежедневном использовании системы. Правда, по имеющимся данным наблюдения за группой из 89 пользователей, интерес к использованию системы оказался прямо пропорционален стремлению к достижению высоких профессиональных результатов. Так, на одном из первых предприятий, начавших работать с системой, 15 из 36 человек продолжали работать через год, причем пять из них вскоре перешли на более высокие должности. На трех других предприятиях активно начали пользоваться ежедневным тестированием около 20% персонала, причем, по оценкам экспертов, практически все они относились к группе наиболее квалифицированных сотрудников.

Вопросами профессионального отбора людей для выполнения определенных социотехнических задач человечество начало уделять внимание еще 2 тыс. лет тому назад.

К настоящему времени систему индивидуального психофизиологического мониторинга умственной работоспособности человека, разработанную первоначально для операторов предприятий энергетики и авиакосмической отрасли, используют более 200 зарегистрированных пользователей.

Человеческий фактор

В повседневной жизни при всей индивидуальности восприятия наши оценки совпадают в большинстве случаев с такими же оценками других людей. Совершенно естественно, что такие обобщения требований к предметной среде и ее оптимизации со временем привели человечество к выработке неких обобщенных критериев и требований, ставших основой науки о труде — эргономики ("эргос" — труд, "номос" — закон), более известной в предыдущие десятилетия в англоязычных странах как "человеческий фактор" (human factors).

В связи с изменением характера труда в ХХ веке и тенденцией перехода от физического к умственному труду сегодня эргономику (или человеческий фактор) можно определить как интерфейс человека с техническими средствами и окружающей средой, причем он имеет огромный потенциал для совершенствования здоровья, безопасности и комфорта как самого человека, так и систем производства. Это мнение одного из ведущих и общепризнанных авторитетов мировой эргономики Х. Хендрика (США) разделяет большинство других специалистов. Но почему в таком случае крупные организации, с их большой заинтересованностью в увеличении доходов, уменьшении расходов и росте производительности не ломятся к эргономистам за помощью или не создают условия для развития эргономики за пределами ее сегодняшних возможностей? Почему соответствующие ветви государственной власти не развивают законодательство, относящееся к человеческому фактору/эргономике? Почему и государственные мужи, и руководители предприятий на эргономику чаще смотрят как на дополнительный груз расходов и увеличение затрат производства? По мнению Х. Хендрика, существуют, по крайней мере, четыре причины такого положения дел.

Во-первых, некоторые из этих индивидуумов и организаций столкнулись с плохой эргономикой, или "эргономикой колдовства", — как в форме продуктов, так и рабочих сред, долженствующих быть разработанными именно в эргономическом плане, однако этого не произошло; иные же эргономические разработки просто были выполнены некомпетентными лицами.

Другая хорошо известная нам причина состоит в том, что "каждый сам себе голова". Каждый "управляет" системами ежедневно (автомобилем, компьютером, ТВ, социумом). Это порождает иллюзию знания человеческого фактора, хотя в действительности является не более чем обывательским "здравым смыслом". Даже опытные эргономисты имеют собственный список так называемых решений "здравого смысла", которые закончились серьезными происшествиями, авариями или экономическим ущербом, — как результат несоответствия такого "здравого смысла" реалиям жизни.

В-третьих, мы иногда полагаем, что менеджеры активно поддержат эргономику просто потому, что "это — правильно". На самом же деле, западным менеджерам (у нас, к сожалению, даже до этого пока не дошло) необходимо как бы резервировать возможность "оправдания своего вклада" в обеспечение конкурентоспособности и выживаемости организации либо использовать эргономику в качестве "эвристического поиска какого-нибудь выхода из сложной ситуации". Но эргономика не является панацеей от всех бед и достаточным основанием для "массированных" нововведений. Любое решение должно основываться на реальной оценке ситуации

Способы принятия решений

Рутинный

Руководитель ведет себя в соответствии с имеющейся программой. Его задача — распознавание ситуации и разрешение ее по готовой программе. Такие ситуации должны быть предсказуемыми. Функция руководителя заключается в том, чтобы "почувствовать", идентифицировать ситуацию, а затем взять на себя ответственность за начало определенных действий.

Для успешного решения проблем руководитель должен обладать не только способностью "чувствовать" ситуацию, но и уметь трактовать имеющуюся программу действий в соответствии со сложившимися условиями, проявлять решительность в обеспечении эффективных действий в нужное время, действовать логично. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны.

Cелективный

Для этого уровня необходимы инициатива и свобода действий, однако в определенных границах. Здесь руководитель оценивает достоинства целого круга возможых решений и старается выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Для такого рода решений необходимо обладать умением выбирать направление действий с максимальной вероятностью их приемлемости, экономичности и эффективности.

Aдаптационный

На этом уровне встречаются дополнительные трудности, поскольку необходимо найти творческое решение, которое (в определенном смысле) может быть абсолютно новым.

Обычно здесь имеются наборы проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Успех руководителя в решении этого типа проблем будет зависеть от его личной инициативности и способности сделать "прорыв в неизвестное". Подобные решения дают ответ на проблемы, которые могли существовать и ранее, но в иной конкретной форме. Иначе говоря, руководитель ищет новое решение известной проблемы.

Инновационный

Проблемы этого типа наиболее сложны, ведь они требуют особых способностей. Для их решения нужен принципиально новый подход. Зачастую такой проблемой может быть та, которую плохо поняли ранее, и для ее решения необходимы абсолютно новые представления и методы. Могут возникать и другие препятствия, преодоление которых потребует создания новой отрасли науки.

Характеристики

Список файлов реферата