34734 (659181), страница 2
Текст из файла (страница 2)
Різновидом матричних є проектні та програмно-цільові структури. Їх особливість полягає в комплексному інтегруючому керівництві крупномасштабними проектами в умовах обмежених витрат і часу виконання. Після завершення проекту члени тимчасової команди займаються новим проектом, повертаються до виконання своїх функціональних обов’язків або припиняють роботу в даній організації.
У проектних (програмно-цільових) структурах може переважати тенденція централізації або координації. У централізованих структурах усі учасники проекту підпорядковані єдиному органу лінійного керівництва, наділеному значними повноваженнями. Фактично такий підрозділ може бути побудований за жорстким функціональним принципом. Координаційні структури спираються більше на горизонтальні зв’язки, що вже існують в організації. Основним завданням координаційних центрів є узгодження діяльності різних підрозділів у вирішенні комплексних завдань проекту, розподіл часових, людських, матеріальних і фінансових ресурсів, що вилучаються з основної діяльності організації. Проектна організація сприяє гнучкому розподілу ресурсів, ефективній координації робіт, підвищенню швидкості реалізації прийнятих рішень. Важливо враховувати, що поява паралельної структури розщеплює лінію формальної влади, розриваючи єдиний ланцюг команд. Накладення горизонтальних і вертикальних повноважень призводить до труднощів реалізації принципу єдиноначальності й до організаційних конфліктів. У випадку невдалого рішення або несвоєчасного виконання робіт відповідальність за це керівниками проекту перекладається на функціональних керівників і навпаки. Працівники змушені паралельно виконувати розпорядження і тимчасового, і постійного керівництва, розподіляти час і сили між різними проектами й функціональними обов’язками у відділах, між конкуруючими вимогами керівників. Проблеми, що виникають при встановленні пріоритетів завдань і розподілі часу роботи фахівців над проектами, можуть порушувати стабільність функціонування органу й ускладнювати досягнення довгострокових цілей. Незважаючи на зазначені недоліки, найбільш ефективне вирішення окремих проблем можливе, зокрема, шляхом впровадження проектних структур, завдяки їх істотним перевагам у мінливому середовищі, серед яких: а) значна активізація діяльності керівників і працівників управлінського апарату за рахунок формування проектних підрозділів, які активно взаємодіють з функціональними підрозділами, посилення взаємозв’язку між ними; б) розподіл функцій управління між керівниками, відповідальними за забезпечення високих кінцевих результатів, і керівниками, відповідальними за забезпечення найбільш повного використання наявних ресурсів. Командні (групові, модульні) структури. У сфері місцевого самоврядування таку команду часто називають робочою групою. Вона створюється для вирішення конкретного завдання (розробки проекту нормативного акта, пропозицій щодо шляхів вирішення питань місцевого значення). Принципи, на яких будуються робочі групи, протилежні основам бюрократичних управлінських структур серед них: а) автономна робота групи, що складається із службовців виконавчих органів місцевих рад, депутатів, фахівців; б) надання групі прав самостійного організовувати свою роботу, координувати свої дії з органами місцевого самоврядування й державної влади, залучати експертів, якщо це необхідно для вирішення конкретних проблем; в) заміна жорстких зв’язків бюрократичного типу, заснованих на нормативно визначених правилах і процедурах, на гнучкі зв’язки, що сприяють ефективному вирішенню конкретних питань. Відповідно до концепції командної форми роботи заохочуються взаємодопомога, взаємозамінність, особиста відповідальність, активне співробітництво у вирішенні проблем. Керівництво групою полягає у кваліфікованих консультаціях і спирається на досягнення консенсусу зазвичай з усіх питань. Істотно змінюються вимоги до кваліфікації членів групи: залежно від завдання, яке ставиться перед групою, перевага може надаватися фахівцям з універсальними або спеціальними знаннями й навичками. Поєднання колективної й індивідуальної відповідальності за якість роботи і її кінцевий результат різко знижує необхідність у постійному контролі ззовні. Запровадження на рівні місцевого самоврядування командних (модульних) форм взаємодії сприяє ширшому залученню населення до участі у вирішенні питань місцевого значення. Різновидом таких структур є консультативно-експертні ради, їх діяльність, на думку фахівців, сприяє підвищенню рівня публічності ухвалених рішень, урахуванню більш широкого спектру думок, з’ясуванню суспільних настроїв щодо конкретної проблематики, залученню професіоналів з різних сфер, добре обізнаних з існуючими проблемами й заінтересованих у їх розв’язанні, тобто у підвищенні рівня схвалених рішень [1, c. 32].
Мережні системи. Процеси децентралізації в царині публічної влади неможливі без зміни загальної системи і внутрішньої структури органів як державної влади, так і місцевого самоврядування. Головною тенденцією розвитку управлінських структур за сучасних умов є поетапний перехід від лінійно-функціональних до матричних структур управління, а від них – до мережних систем. Активне впровадження в публічну сферу принципів, форм і методів, які діють у підприємництві, зумовлює існування подібних систем і в місцевому самоврядуванні.
Мережна система створюється шляхом укладення довгострокових цільових угод між органами місцевого самоврядування різного рівня, які дозволяють у такий спосіб ефективніше вирішувати питання місцевого значення у відповідних адміністративно-територіальних одиницях. Особливо приваблива така система взаємовідносин для органів місцевого самоврядування сіл і невеликих селищ, що не мають відповідних матеріальних, фінансових, інформаційних та інтелектуальних ресурсів і прагнуть залучити їх із зовнішнього середовища. Саме такий підхід дозволяє комплексно розвивати економіку регіону, району, вирішувати питання в соціальній, культурній та інших сферах. Організаційна структура переважної більшості органів місцевого самоврядування побудована за традиційною лінійно-функціональною схемою з домінуванням централізованих вертикальних взаємодій. Це пояснюється в першу чергу наявністю в органів місцевого самоврядування досить значного обсягу делегованих повноважень, для контролю за реалізацією яких найбільше підходять саме ієрархічні системи. Зменшення ієрархічності останніх можливе лише після суттєвого скорочення обсягу повноважень державних органів виконавчої влади, які надаються законодавством органам місцевого самоврядування і децентралізації влади.
Політичні, економічні, технологічні, соціокультурні зміни в суспільстві завжди призводили до зміни стратегії структурних відносин. Сьогодні у зв’язку з активним розвитком місцевого самоврядування спостерігається поступовий перехід від найпростіших лінійних структур до найскладніших інтегрованих структурних форм. Особливо така тенденція характерна для систем місцевого самоврядування у великих містах.
Як зазначається в науковій правовій літературі, трансформаційні зміни в економіці України викликали зміни укладів суспільного розвитку, «перехід від індустріальної суспільної формації – до постіндустріальної або інформаційної» [3, c. 9]. За цих умов для ефективного вирішення питань місцевого значення недостатньо лише лінійно-функціональних структур. Для посилення адаптаційних можливостей органи місцевого самоврядування мають запроваджувати окремі механізми взаємовідносин, що мають діяти між суб’єктами органічних систем. Проведене дослідження дає підстави зробити висновок, що систему місцевого самоврядування ХХІ ст. можна визначити як взаємозалежну сукупність органів, що діють в інтересах територіальної громади й орієнтуються на споживача управлінських послуг. При збереженні загального керівництва ці органи будуть мати свою повноцінну систему управління (ієрархічну чи органічну – залежно від завдань, які стоять перед органом), можливість приймати самостійні рішення щодо питань взаємодії із зовнішнім середовищем та з іншими органами. Така організація забезпечить гнучкість і можливість швидкого реагування на зміни в суспільстві завдяки створенню нової системи комунікацій та інформації, коли більша частина останньої буде передаватися горизонтальними каналами зв’язку. Іншими словами, відбудеться поступовий відхід від монополії ієрархічних систем і перехід до оптимального поєднання їх з мережними. Процес визначення форм взаємодії суб’єктів системи місцевого самоврядування не може бути одноразовою дією, тому що постійний суспільний розвиток вимагає адаптації органів їх структурних підрозділів до нових умов, вимог, очікувань і запитів суб’єктів громадських відносин. Значне поширення вищеописаних змішаних структур у вигляді проектних груп, координаційних комісій, комітетів, робочих груп, що доповнюють основну ієрархічну структуру, пояснюється необхідністю ефективного вирішення широкого спектру завдань, які не можуть бути розв’язані лінійними структурами.
Таким чином, оптимальне поєднання різних форм взаємодії органів і посадових осіб місцевого самоврядування дає змогу: а) ліквідувати дублювання функцій у системі місцевого самоврядування, розпилювання сил органів, посадовців і коштів місцевого бюджету; б) отримувати найбільш повну й достовірну інформацію про всі процеси, які відбуваються на місцевому рівні; в) виявити недоліки і сформулювати відповідні пропозиції щодо їх усунення; г) підвищити результативність, ефективність і дієвість системи місцевого самоврядування в цілому й кожного її суб’єкта окремо.
Завданням подальших досліджень вважаємо створення системи аналізу і планування комплексних та організаційних змін, інструментарію визначення структурних, процесних, інформаційних і соціальних параметрів для проектування адекватних організаційних структур, які дозволять забезпечити ефективну й скоординовану взаємодію всіх органів і посадових осіб місцевого самоврядування при реалізації їх функцій і повноважень.
Список літератури
1. Бабаєв В.М. Проблеми підвищення ефективності управління сучасним містом // Актуал. пробл. держ. управління: Зб. наук. пр. – Х.: Вид-во ХарРІ УАДУ «Магістр», 2003. – №2 (16): У 2‑х ч. – Ч. 1. – С. 28–33.
2. Вебер М. Избранные произведения: Пер. с нем./ Сост. и общ. ред. Ю.Н. Давыдова. – М.: Прогресс, 1990. – 808 с.
3. Інноваційна стратегія українських реформ / Гальчинський А.С., Геєць В.М., Кінах А.К., Семиноженко В.П. – К.: Знання України, 2002. – 336 с.
4. Дзюндзюк В.Б. Ефективність діяльності публічних організацій. – Х.: Вид-во ХарРІ УАДУ «Магістр», 2003. – 236 с.
5. Молодцов О. Типи лідерства в контексті парадигм управління (або Що заважає реалізувати принципи командної роботи?) // Аспекти самоврядування. – 2003. – №3. – С. 15–17.
6. Муніципальне право України: Підручник / За ред. В.Ф. Погорілка, О.Ф. Фрицького. – К.: Юрінком Інтер, 2001. – 352 с.
7. Нижник Н.Р. Государственно-управленческие отношения в демократическом обществе. – К.: ИГП НАН Украины, 1995 – 207 с.
8. Порядок документального оформлення етапів створення об’єкта підприємницької діяльності шляхом будівництва, реконструкції, переводу з житлового в нежитловий фонд // Партнери. – 2004. – №65 (серп.–вер.). – С. 14.
9. Принципи Європейської хартії місцевого самоврядування. Навч. посібник / М. Пітцик, В. Кравченко та ін. – К., 2000. – 136 с.
10. Советы народных депутатов и органы государственного управления / Под ред. Г.В. Барабашева, Ю.М. Козлова. – М.: Изд-во МГУ, 1987. – С. 5.
11. Ткачук А., Агранофф Р., Браун Т. Місцеве самоврядування: світовий та український досвід. – К.: Заповіт, 1997. – 186 с.
12. 275–283.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
