73761-1 (644597), страница 3
Текст из файла (страница 3)
Оценка
В период с 1930 по 1960-х гг. многие менеджеры рассматривали GM как своего рода модель нового промышленного и социального порядка капиталистического общества. Чрезвычайно крупное и разноплановое предприятие осуществляло свою многообразную деятельность, опираясь на децентрализацию, использование различных типов обучения, формирование групп, внутреннее отображение интересов, децентрализацию в подразделениях, различные формы работы автономных команд. При А. Слоане управление GM представляло собой пример успешного компромисса между эффективностью производства, личной свободой и развитием. Эффективность деятельности оценивалась объективными методами и совершенствовалась за счет разумного сочетания методов обсуждения, поощрения и принуждения. При А. Слоане децентрализация означала проявление уважения к любым малым структурным единицам и в определенной мере реализацию представления о том, что «малое прекрасно». Поэтому гораздо более значительная, чем этого можно было обычно ожидать, доля топ-менеджеров корпорации выходила из руководителей различных небольших подразделений GM.
В первые годы после окончания Второй мировой войны, когда А. Слоан стал частью прошлого GM, и вплоть до 1970-х гг., отмеченных ростом международной конкуренции, корпорация процветала. Однако начиная с 1960-х и по крайней мере до 1980-х гг. в США стала набирать силу так называемая либеральная критика большого бизнеса. В развитии менеджмента GM действовала чрезвычайно эффективно, но с 1920-х гг. она стала корпорацией, успех которой определялся скорее умелым управлением, чем внедрением инноваций; при этом даже после 1945 г. она еще долго оставалась скорее чисто национальной американской, чем международной компанией. В 1970-х гг. GM уже не являлась безусловным источником гордости для основной части американцев, которые уже не рассматривали обладание автомобилем как символ личного успеха. Децентрализация имела исключительное позитивное значение, однако GM и подобные ей крупные американские организации все больше нуждались в сотрудничестве с правительствами США и других стран.
Существует реальное, хотя, может быть, необоснованное ощущение, что использовавшаяся политика децентрализации А. Слоана являлась чем-то замкнутым в себе. В своей книге «My Years with General Motors» (1964) он рассказывает историю жизни в крайне обезличенном виде и уделяет основное внимание внутреннему управлению и организации GM. Используя такую манеру изложения, А. Слоан недвусмысленно пытается дать пример своего идеального представления о «профессионализме» в менеджменте. В определенном смысле это выглядит странным, поскольку А. Слоан был чрезвычайно гуманным и расположенным к людям человеком. Однако, несмотря на то что он был очень демократичным в типично народном американском понимании этого слова, а GM являлась примером его более или менее очевидных успехов в период 1920-1970-х гг., деятельность этой корпорации начиная с 1960-х гг. вызывала все больше критики и все меньше соответствовала идеалам многих людей.
Во многих отношениях GM оказалась заложницей собственных успехов. Материальное изобилие, в создании которого она сыграла столь значительную роль, дало людям время и иные возможности для того, чтобы начать критиковать того, кто кормил их в течение многих лет. А. Слоан справедливо видел в бизнесе источник работы, профессионального роста, благосостояния, стабильного положения, но в гораздо меньшей мере рассматривал его в качестве источника власти и влияния как внутри определенного сообщества, так и страны в целом. Он понимал его экономические, технические, психологические, коммерческие и финансовые особенности как к общем смысле, так и в конкретных деталях, однако в том, что по крайней мере касалось GM и его собственной деятельности, историческое, политическое и социологическое воображение А. Слоана было ограничено временными рамками XX в. Однако они вовсе не считались ограниченными в начале и середине века, в период гораздо меньшего изобилия, когда масштабы международного экономического сотрудничества и взаимозависимости разных стран были гораздо меньшими, чем в наше время.
В течение длительного времени сотрудники GM относились к А. Слоану как к легенде (как в силу внутренней атмосферы, поддержание которой он всячески поощрял, так и по многим другим причинам). Ю. Дэйл называл его «великим эмпириком… многогранной личностью и неутомимым тружеником, сделавшим интересы GM своими собственными интересами». Согласно Э. Кеннеди, А. Слоан во многом был «тем человеком, который мог справиться с крупной организацией при условии, что крупная организация предоставлялась в его распоряжение». Этому способствовало то, что при решении своей великой задачи «поддержания мира среди руководителей различных подразделений General Motors», он играл роль «дополняющего, а не „автомобильного“ человека». До тех пор пока А. Слоан не обладал для этого необходимым авторитетом, осуществление разумной политики каждого из пяти подразделений, обладавших фактической независимостью, затруднялось попытками установления контроля над ними со стороны высшего руководства корпорации. А. Слоан во многом был лидером автомобильной индустрии второго поколения, приверженным групповому, а не автократическому управлению, и являлся в большей мере прагматиком, чем романтиком, и менеджером, а не рационализатором.
Даже с учетом всего сказанного выше, принципы организации и управления GM были оригинальными во многих отношениях благодаря тому, что они основывались на реальных фактах, сотрудничестве и «системности», главным образом за счет координации и контроля над функциями со стороны центрального аппарата. Когда А. Слоан пришел к власти, различия между линейными и высшими менеджерами в GM примерно соответствовали различиям между младшими и старшими командирами в армии, а децентрализация организации и разбиение ее на частично независимые подразделения напоминали методы разделения на центурии римско-католической церкви. Принципиально же новым наряду с презентацией и непрерывной адаптацией гибкой»схемы «децентрализованных операций и координированного контроля» оказалось предложенное А. Слоаном динамическое сочетание централизации и децентрализации в коммерческом контексте (одновременно происходившее и в Du Pont Chemical). А. Слоан и его команда были также новаторами в области маркетинговой политики. Именно они предложили рынку «автомобиль на любой вкус и на любой кошелек», охватив все его сегменты, на которых присутствовала одна-единственная модель компании Ford. Постоянные усовершенствования технических характеристик и дизайна автомобилей, налаживание активной рекламы помогли GM увеличить свою рыночную долю. Проводившаяся А. Слоаном политика предоставления кредитов дилерам и рядовым покупателям также была для своего времени достаточно новой и существенно отличалась от финансовой политики Ford.
В 1920-х гг. А. Слоан и другие топ-менеджеры GM вынуждены были внедрять нововведения, поскольку их компания, их отрасль и масштаб их деятельности представляли собой новое явление в экономике. В результате, хотя большинство их идей выдержали испытание временем, некоторые элементы политики безусловно устарели. Их первоначальный успех, возможно, способствовал сокращению числа рассматривавшихся руководством компании альтернатив и породил определенный консерватизм. Данная тенденция была рассмотрена Э. Ротшильд в главе «Слоанизм, или разнообразие маркетинга компании GM». В ней исследовательница указывает, что в 1930-х гг. компания сконцентрировала основные усилия на методах сбыта и ослабила внимание к техническим инновациям. GM стимулировала и развивала циклическую систему торговли подержанными автомобилями, когда устаревшая модель принималась в качестве первого взноса при покупке новой, так что «маркетинг в автомобильной индустрии США стал общепризнанной моделью продаж дорогих потребительских товаров, демонстрировавшей всем предприятиям, как надо создавать и поддерживать спрос». Однако, в то время как автомобильная индустрия США «генерировала в конце Второй мировой войны увеличение потребительского спроса», быстро насыщавшийся рынок автомобилей развивался все медленнее и медленнее.
С технической точки зрения отрасль больше не являлась передовой, и доля инвестиций в GM снизилась с 25% от объема продаж в 1918-1920-х гг. до 4% в начале 1970-х гг. Капиталовложения все больше рассматривались как «печальная необходимость», а не увлекательное рискованное предприятие, как это было раньше. Фокус внимания руководителей крупных автомобилестроительных компаний США переместился на методы маркетинга и проблемы сокращения издержек, что негативно сказывалось на внедрении технических инноваций. Кроме того, постоянно усиливавшаяся ориентированная на снижение издержек «фордовская дисциплина» производства автомобилей повлекла за собой отчуждение рабочих от процесса труда. Покупатели негативно воспринимали постоянные усовершенствования автомобилей, которые были незначительными в лучшем случае и весьма дорогостоящими в худшем. Согласно Э. Ротшильд, автомобили превратились в определяющий «здоровье» американской экономики товар (точно так же, как железные дороги для Англии XIX в. или телевизоры и другая бытовая электроника для современной Японии).
Заключение
Главными достижениями деятельности А. Слоана были: (1) стабилизация, реконструкция и успешное укрепление положения крупной группы компаний в важной отрасли промышленности; (2) решение многих проблем крупномасштабного и разнообразного коммерческого управления корпорацией, достигнутое за счет внедрения продуманной и гибкой системы децентрализации; (3) значительное совершенствование методов потребительского маркетинга; (4) создание многочисленных методов и структур, обеспечивающих топ-менеджеров необходимой для разработки стратегий и принятия оперативных решений информацией; (5) распространение опыта и передовых достижений с помощью реализации учебных программ и проведения практических семинаров по проблемам организации и управления бизнесом во многих странах мира.
Основная заслуга А. Слоана заключается в том, что он сделал методы управления предприятиями более совершенными и продемонстрировал, что менеджмент может стать социально ответственной и социально полезной деятельностью. Рост благосостояния населения, интернационализация производства и рынков и международная конкуренция в конце концов свели на нет значение многих из нововведений А. Слоана в GM, однако многие компании в разных странах успешно продолжают использовать его опыт.
Список литературы
Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта http://www.elitarium.ru/
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
