181944 (629266), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Предметом деятельности является:

краткосрочное бизнес-образование до 72 часов по направлениям: общее управление, организация сбыта, управление персоналом, личная эффективность, переговоры.

подбор персонала по вакансиям: руководители, бухгалтерия, сбыт, секретариат и АХО.

управленческий консалтинг и организационное развитие.

кадровый консалтинг.

Предприятие работает по позаказному методу. Предоставление услуг осуществляется в соответствии с имеющимся портфелем заказов, заключенными контрактами, подрядами и предварительными соглашениями о предоставлении и оказании услуг. Заранее оговариваются сроки, технические задания, объемы и сроки предоставляемых услуг, цены.

Основными клиентами общества являются предприятия из следующих сфер деятельности:

Мебель/материалы

Медицина/здоровье/красота

Металлы/топливо/химия

Оборудование/инструмент/электротехника

Продукты питания

Строительство/недвижимость/ремонт

Транспорт/ грузоперевозки

Хозтовары/канцелярия/бытовая техника

Юридические/финансовые услуги

Деятельность предприятия осуществляется в Свердловской, Челябинской, Пермской, Тюменской областях в том числе ХМАО, ЯНАО.

Предприятие имеет на своем балансе Основные средства, которые представляют собой совокупность материально-вещественных ценностей, действующих в неизменной натуральной форме в течение длительного периода. Это средства, создающие основу и условия производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

2.2 Описание и анализ технологии оценки эффективности организационного потенциала

Во всех отраслях деятельности имеется определенная специфика. К специфике деятельности консалтинговой компании, в частности технологии оценки эффективности организационного потенциала можно отнести следующие:

Оценка эффективности представляется возможной для потенциала организационной культуры, управленческого потенциала, личностного потенциала руководства, системы управления.

В отношении оценки эффективности потенциала ресурсов представляется возможным только для кадров.

В первую очередь, данная специфика связана с тем, что рассматриваемое предприятие действует на рынке услуг, а не товаров. По определению услуги неосязаемы, нежели товары, и труднее поддаются любой оценке. Во вторую очередь это связано с масштабом деятельности предприятия. Более сложная система оценки организационного потенциала не представляется возможной, за отсутствием необходимых элементов.

Любая работа внутри организации имеет определенную цель для дальнейшего развития организация. Так деятельность по оценки эффективности организационного потенциала имеет цель - проанализировать текущую внутреннюю и внешнюю деятельность предприятия для выявления сильных и слабых сторон, с последующей разработкой и внедрением улучшений в деятельности организации.

В связи с поставленной целью решаются следующие задачи:

1. Определение необходимых элементов организационного потенциала для оценки, принимая во внимание текущие стратегические цели предприятия, дабы данная работа несла пользу для их достижения.

2. Определение необходимых ресурсов и их количества для проведения работы в поставленное время.

3. Определение инструментария и методов работы для качественной оценки элементов организационного потенциала предприятия.

Для выполнения данных работ создается следующий план работ.

Таблица 2.2.1. План работ по оценке потенциала консалтинговой компании

№	План работ	Результат	Сроки выполнения	Ответственный
1	Экспертный SWOT - анализ	Определение узких мест в работе предприятия	2 дня	Руководитель рабочей группы
2	Определение элементов для оценки эффективности потенциала с учетом полученной информации	Выбор приоритетных задач решения из списка общих проблем предприятия	1 день
3	Анализ имеющихся ресурсов для работы	Конечный выбор ресурсов для проведения оценки	1 день
4	Определение инструментов для оценки элементов организационного потенциала предприятия	Портфель наиболее подходящих инструментов для оценки	1 день
5	Проведение оценки ЭОП	Получение необходимой информации для анализа потенциала организации	10 дней
6	Анализ полученных данных. Выявление закономерности	Разработка долгосрочных решений на основе полученных данных	5 дней

Рассмотрим особо важные этапы более подробно с анализ возможного инструментария.

1 Этап. Экспертный SWOT - анализ выполняется руководителями структурных подразделений ответственных за развитие предприятия. По меньшей мере, таких экспертов должно быть минимум трое.

После определения сильных и слабых сторон, влияния на них угроз и возможностей, определяются проблемные элементы и процессы в работе предприятия.

2 Этап. Определение проблемных элементов, как соотносятся с целями организации, выявляется их зависимость. Данную работу можно выполнить с помощью следующего шаблона.

Таблица 2.2.2

Соотношение целей предприятия и существующих проблем

Проблемное поле Цель предприятия	Проблема № 1	Проблема № 2	Проблема № 3
Цель № 1
Цель № 2
Цель № 3

В результате соотношения целей предприятия и существующих проблем определяется, например:

Влияние проблемы на цель во временном факторе достижения, т.е. будет ли достигнута цель в отведенное время с учетом внутренней дезорганизации процесса или элемента.

Влияние проблемы на цель в денежном выражении.

С учетом поставленных целей можно добавить необходимые зависимости.

После определения элементов для оценки эффективности потенциала с учетом полученной информации, а также анализа имеющихся ресурсов для работы, управленцы компании фиксируют инструменты для оценки элементов организационного потенциала предприятия. Это есть 4 этап оценки производственного потенциала⁰. В рамках происходила оценка следующих элементов:

Организационная культура.

Управленческий потенциал.

Система управления.

Личностный потенциал руководства.

Для оценки потенциала организационной культуры предприятия используется концепция ситуационной балльной оценки. Суть ее состоит в том, чтобы эффективности использования каждой в отдельности характеристики организационной культуры присвоить определенный балл. Оценка производится по традиционной пятибалльной системе.

Оценив каждую из выбранных характеристик и присвоив ей определенный балл, суммируется их по следующей формуле:

∑ I = I1 + I2 + I3 + I4 + I5 +... + In, (1)

где I - характеристика организационной культуры;

n - количество характеристик, подлежащих рассмотрению.

При ответах на вопросы дается рейтинговая оценка эффективности каждой из выбранных характеристик в соответствии со следующей шкалой:

5 - выдающиеся результаты,

4 - очень хорошие,

3 - средние достижения,

2 - на грани необходимых,

1 - очень слабые результаты.

Однако при таком формате работы существует проблема, вокруг которой ведутся споры: когда оценка культуры осуществляется с помощью вопросников или собеседований, не является ли это фактическим описанием только внешних характеристик организации, учитываются ли при этом глубинные базовые ценности?

Лучшее решение этой проблемы - "погружение" в культуру организации, когда исследователь "погружается" в культуру и действует как глубоко сопричастный наблюдатель, пытаясь стать "аборигеном" организации.

имеет очень серьезный подход к оценке управленческого потенциала. В этой связи в компании применяется сразу два метода для оценки.

Задачей первого метода оценки является определение категории управленца. Данный метод используется с июля 2009 года. Он был предложен одним из московских консультантов по управлению в период работы.

Таблица 2.2.3. Матрица определения категории сотрудника

(заполняется руководителем на каждого подчиненного)

	"Звезда"	А	В-1	В-2	В-3	С
Создание конкурентных преимуществ: инициатор создания КП, участник создания КП	Х
	Х	Х
Создание премиальных случаев: неоднократно, единично	Х	Х
		Х
Участие в ВЦГ: инициировал создание реальных ВЦГ, возглавляет ВЦГ, участвует в ВЦГ	Х	Х
	Х	Х
			Х	Х
Новшества: предложил более двух принятых и значительных улучшений, предложил незначительные улучшения	Х	Х	Х
			Х	Х
Исполнительность: берет на себя дополнительные обязанности помимо успешного исполнения служебных функций, безукоризненно и самостоятельно исполняет свои функции, исполняет свои функции только в рамках "от" и "до" под контролем руководителя	Х	Х	Х	Х
				Х
					Х
Для руководителей: подготовил лидера, имеет полноценного заместителя, сформировал эффективную команду	Х
	Х	Х
	Х	Х	Х

Примечания:

а) руководитель обводит кружочками те крестики, которые характеризуют деятельность конкретного подчиненного за год;

б) под "премиальным случаем" понимается особое достижение сотрудника (в рамках его функций или вне них), которое было отмечено премией или представлено к ней.

"С" неудовлетворительное исполнение функций в течение двух-трех месяцев.

"В-3"достаточная исполнительность своих обязанностей, положительная реакция на замечания и задания руководителей.

"В-2" кроме соответствия "в-3" предлагает улучшения в своей работе и применяет их (в той мере, в какой это от него зависит).

Характеристики

Список файлов курсовой работы