181879 (629244), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

где U – инвестиции

В – выгоды проекта

С – затраты проекта

t – время жизни проекта

Динамический срок окупаемости – период времени необходимый для возмещения инвестиционных вложений дисконтированным денежным потоком, сформированным при реализации проекта. Вычисляется по аналогичной формуле, но с учетом временной стоимости денег, для чего в расчет вводится і – ставка дисконтирования. [1]

Если период окупаемости меньше заранее установленой величины, то проект принимается. При выборе одного из нескольких проектов, принимается тот, у которого срок окупаемости меньше.

Чистая приведенная стоимость – это сумма дисконтированных значений потока платежей, приведённых к сегодняшнему дню.

, (1.2)

где i — ставка дисконтирования;

IC = − CF₀ – размер начальной инвестиции;

CF_t — платёж через t лет (t = 1,...,N)

Если NPV <0, то проект отклоняется. При сравнении нескольких проектовв принимается проект с наибольшим положительным значением NPV.[2]

Внутренняя норма доходности — это процентная ставка, при которой чистый дисконтированный доход (NPV) равен 0. NPV рассчитывается на основании потока платежей, дисконтированного к сегодняшнему дню. Иначе говоря, для потока платежей CF, где CF_t — платёж через t лет (t = 1,...,N) и начальной инвестиции в размере IC = − CF₀ внутренняя норма доходности IRR рассчитывается из уравнения:

(1.3)

Если IRR меньше ставки дисконтирования проект отклоняется. При выборе из альернативных проектов принимается проект с наивысшей оценкой.[2]

Отношение NPV к капитальным затратам позволяет сравнивать между собой различные по масштабу проекты. С помощью этого критерия можно определить наиболее целесообразную очередность осуществления проектов на предприятии.

Приведем некоторые расчетные формулы, необходимые для расчета второй части курсовой работы:

CF=выгоды-затраты (1.4)

(1.5)

где r – ставка дисконтирования

t – номер года

IRR= i + x (%) (1.6)

Где х находится из пропорции

Финансовый анализ проекта является наиболее объемным и трудоемким. Но общая схема финансового этапа примерно такова.

Анализ финансового состояния предприятия в течение трех (лучше пяти) предыдущих лет работы.

Анализ финансового состояния предприятия в период подготовки инвестиционного проекта.

Анализ безубыточности производства основных видов продукции.

Прогноз прибылей и денежных потоков в процессе реализации инвестиционного проекта.

Оценка эффективности инвестиционного проекта.

И как итог можно сказать: оценивать новые проекты необходимо комплексно. В этом сложном деле нельзя опираться только на финансовые критерии. Ведь на практике очень часто наиболее эффективными оказываются проекты не наиболее прибыльные и наименее рискованные, а лучше всего вписывающиеся в стратегию фирмы.[4]

2 Решение задач в соответствии с вариантом № 3

2.1 Задача 1

По исходным данным из табл. 2.1, составить потоки денежных средств для двух проектов энергоиспользования. Для каждого из проектов определить:

Т_ок^(пр.) – простой срок окупаемости;

NPV - чистую приведенную стоимость проекта;

Т_ок^(дин.) - динамический срок окупаемости.

Оценив значения полученных критериев, принять один из альтернативных проектов.

Таблица 2.1 Исходные данные для проектов А и Б

Проект	Время жизни проекта, лет	Капитальные затраты, тыс.грн	Ежегодные эксплуатационные затраты, тыс.грн/год	Выгоды, тыс.грн/год	Ставка дисконта, %
А	7	12	3,5	7	13
Б	9	18,5	4	11,5	13

Решение.

Рассмотрим каждый проект в отдельности. Для этого заполним следующие таблицы, проведя необходимы вычисления по формулам (1.1), (1.2), (1.4), (1.5) из раздела 1

Проект А:

Таблица 2.2 Планирование денежных потоков для проекта А

Т_ок^(пр.)=3 года 1,5 – х мес.

3,5 – 12 мес,

откуда х= 5 мес

Т_ок^(дин.)=4 года 1,59 – х мес.

1,9 – 12 мес,

откуда х= 10 мес

Проект В:

Таблица 2.3 Планирование денежных потоков для проекта В

Т_ок^(пр.)=2 года 3,5 – х мес.

7,15 – 12 мес,

откуда х= 5 мес

Т_ок^(дин.)=3 года 0,8 – х мес.

4,59 – 12 мес,

откуда х= 2 мес

Выбираем проект В, так как у него сроки окупаемости (простой и динамический) меньше, чем у проекта А, а также NPV_В больше, чем NPV_A.

2.2 Задача 2

На основании потоков денежных средств выбранного в Задаче 1 проекта энергоиспользования, определить (аналитически и графически) внутреннюю норму рентабельности данного проекта. Принять решение о возможности реализации этого проекта за счет получения кредита. Если кредитная ставка равна ставке дисконта в табл. 2.1

Зададимся ставкой дисконта і₂=40%

Таблица 2.4 Чистая приведенная стоимость при новой ставке дисконтирования

составим пропорцию:

-20,6575 – 27 %

-20 – х %

х= 26,14 %

IRR= 13 %+ 26,14 %=39,14 %

Так как внутренняя норма доходности больше кредитной ставки, проект возможно реализовать за счет кредита.

Изобразим решение графически:

Рисунок 2.1 Определение внутренней нормы рентабельности

2.3 Задача 3

Выработавшая свой ресурс энергетическая установка промышленного предприятия требует замены. Возможны два варианта замены:

• приобретение новой энергетической установки того же типа, что и существующая установка;

• приобретение более энергоэффективной установки.

С технической точки зрения оба варианта замены энергоустановки сопоставимы (одинаковы).

На основании данных, приведенных в табл. 2.5, выбрать наиболее целесообразный с финансовой точки зрения вариант замены вышедшей из строя энергоустановки предприятия.

Таблица 2.5 Исходные данные для Задачи 3

Как видно из условия, при одинаковом сроке службы и равных ставках дисконта, капитальные затраты на внедрение первой установки и ежегодные эксплуатационные затраты на нее меньше, поэтому принимаем проект внедрения новой установки того же типа, что и существующая установка.

2.4 Задача 4

После проведения энергетического аудита на промышленном предприятии были предложены для внедрения ряд независимых проектов энергосбережения, основные показатели которых приведены в таблице 2.6.

Исходя из бюджета, выделенного предприятием для решения задач энергосбережения в текущем году, который составляет 250 тыс.грн., определить возможные с финансовой точки зрения и наиболее целесообразные в этом году проекты.

Таблица 2.6 Исходные данные для Задачи 4

Упорядочим проекты в порядке убывания отношения NPV к капитальным затратам, и посчитаем совокупные капитальные затраты. Результаты сведем в таблицу 2.7

Таблица 2.7 Решение Задачи 4

Исходя из бюджета 250 тыс. грн., следует принять три проекта: A, D и B

2.5 Задача 5

По данным о фактическом расходе топлива, приведенном в табл.2.8, определить плановую потребность предприятия в топливе на следующий год. Если выработка тепловой энергии на предприятии в плановом (шестом) году по сравнению с предыдущим увеличится на 10%, а норма удельного расхода топлива равна 170 кг у.т./Гкал.

Задачу решить четырьмя методами:

• Нормативным методом;

• Методом планирования от достигнутого уровня (метод среднего темпа прироста показателя);

• Статическим (вероятностным) методом моделирования (планирование по среднему значению показателя);

• Методом экстерполяции с помощью построения трендовых математических моделей электропотребления.

Решение задачи каждым методом сопроводить необходимыми письменными пояснениями.

Таблица 2.7 Исходные данные для Задачи 5

1.Нормативный метод

Использование этого метода целесообразно в том случае, если нормы удельного расхода технически обоснованы и своевременно пересматриваются при изменении условий производства.

Величина планируемого показателя определяется на основе плана производства продукции за предыдущие года и нормы расхода соответствующих ресурсов.

В_пл = Q_пл∙b_н , (2.1)

где Q_пл – плановая производительность тепловой энергии, Гкал/год,

b_н – норма удельного расхода топлива, кг/Гкал.

Определим выработку тепловой энергии в пятом году:

16,1/ 0,17 = 94,71 Гкал/год

Определим выработку тепловой энергии в планируемом году(по условию задачи она увеличилась на 10%):

94,71∙1,1 = 104,18 Гкал/год

Рассчитаем плановую потребность предприятия в топливе в следующем году:

104,18∙0,17 = 17,71 т у.т./год

2.Метод планирования от достигнутого уровня

Определяем процент изменения расходов топлива в каждом последующем году по сравнению с предыдущим по формуле (2.2):

, (2.2)

где Ві – расход топлива в і-том году,

В_і-1 – расход топлива в предыдуще году.

Таблица 2.8 Вычисления ∆ В_і

Средний процент изменения расхода топлива за прошедшие 5 лет определим по формуле (2.3):

(2.3)

=4,67 %

Плановый расход топлива определим по формуле (2.4):

(2.4)

3. Статический метод моделирования

Фактические значения показателя за прошлые периоды можна рассматривать как некоторую выборку случайной величины:

Впл = Вср ± k∙σв , (2.5)

где k – коэффициент, величина которого определяется доверительной вероятностью. Чтобы определить величину k, нужно знать закон распределения величины. В данном случае у нас нормальный закон распределения, значит k = 3.

σ_в – величина среднеквадратического отклонения.

(2.6)

В_ср = 14,44

σ_в= 1,3

В_пл = 14,44±3∙1,3;

В_пл .

4. Метод экстерполяции с помощью построения трендовых математических моделей энергопотребления

Линейная трендовая модель в общем случае имеет вид:

В^* = a_o + a₁∙t (2.7)

В_пл = a₀ + a₁∙6 (2.8)

Решаем систему уравнений, находим значения а_о и а_1:

↔

Впл = 12,6+6∙0,76=16,72 т у.т./год

Фактически значение планируемого показателя рассматриваются как некоторый динамический ряд. Покажем это графически на рис.2.2

Рисунок 2.2 Линейный тренд потребления топлива3. Управление и выполнение проекта энергоиспользования «установка теплового насоса для отопления»

Управление проектом - методология организации, планирования, руководства и координации трудовых, финансовых, материально-технических и информационных ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, срокам, качеству.

В функции УП входят: планирование, контроль, анализ, принятие решений, бюджетирование, организация осуществления проекта, мониторинг, оценка, отчетность, экспертиза, проверка и приемка, бухгалтерский и управленческий учет, администрирование.[3]

анализ ситуации

коммуникации

принятие решений

Рис.3.1 Процесс управления

Рассмотрим каждый из этих процессов в отдельности.

Планирование. Это исходный пункт в процессе управления. Эта стадия является основой всего проекта.[1] Чтобы обеспечить быстрое продвижение на последующих стадиях, прорабатываются все вопросы, связанные с планированием и организацией, определяется объем работ по проекту, компонуется организация, распределяются ресурсы, подробно планируется деятельность, определяются концепции и устанавливается техническое окружение. Стадия планирования должна быть полностью завершена перед переходом к стадии реализации.

Учитывая высокий темп роста цен на энергоносители и большую зависимость от энергоснабжающей компании, а также ненадежность поставки тепла в холодный период года, можно рассмотреть вариант отопления части помещений административного здания площадью 100 м² с помощью теплового насоса мощностью 19,4 кВт.

Для этого было принято решение обратиться в фирму, которая занимается продажей тепловых насосов, их монтажом и обслуживанием. До начала отопительного сезона имеется 3 месяца на проведение всех необходимых работ по проектированию и внедрению проекта. За это же время планируется взять кредит в банке на выполнение проекта под 15% годовых в долларах США. А также назначен инженер, отвечающий за выполнение данного проекта.

Организация Под исполнением подразумеваются процессы реализации составленного плана. Исполнение проекта должно регулярно измеряться и анализироваться для того, чтобы выявить отклонения от намеченного плана и оценить их влияние на проект. Регулярное измерение параметров проекта и идентификация возникающих отклонений далее также относится к процессам исполнения и именуется контролем исполнения. Контроль исполнения следует проводить по всем параметрам, входящим в план проекта.

Как и в планировании, процессы исполнения можно подразделить на основные и вспомогательные.

К основным можно отнести сам процесс исполнения плана проекта.

Среди вспомогательных процессов отметим:

• учет исполнения - подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью;

• подтверждение качества - регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества;

• подготовка предложений - сбор рекомендаций, отзывов, предложений, заявок и т.д.;

• выбор поставщиков - оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов;

• контроль контрактов - контроль исполнения контрактов поставщиками и подрядчиками;

• развитие команды проекта - повышение квалификации участников команды проекта.

В нашем случае, на стадии планирования, мы определились с тем, что нужен поставщик, который одновременно сможет проводить монтажные и ремонтные работы, так как в этом случае работы легче организовать и легче контролировать.

Взяв кредит в банке, и заплатив поставщику предварительную плату в сумме 10% от сделки, ему предоставили доступ к помещению, где нужно установить необходимое оборудование, а также человека, который ответственный за отопление на предприятии. Остальная сумма денег будет уплачена исполнителю, когда все работы будут окончены и система будет работать отлажено.

Мотивация. Часто эту функцию называют активацией или стимулированием. Она направлена на успешное выполнение составленых планов, но в отличии от организации, путем вовлечения в работу всех необходимых исполнителей.

Для сотрудников органицации-заказчика мотивацией является то, что деньги, сэкономленные на плате за тепло, пойдут на ремонт помещения, а также то, что при успешном выполнении проекта, люди будут работать в более комфортных условиях.

Для организации-исполнителя мотивацией является получение оплаты за работу в полной мере и обеспечение себе хорошей репутации на высококонкурентном рынке поставщиков тепловых насосов.

Контроль. Заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.

Чтобы обобщить вышеизложенную информацию, можно рассмотреть таблицу, где приведены фазы жизненного цикла проекта, и указаны приблизительные цели и задачи, которые нужно решить при разработке и выполнении проекта.[5]

Таблица 3.1 Содержание фаз жизненного цикла проекта

Теперь проведем финансовую оценку проекта.Затраты состоят из капитальных и эксплуатационных. Капитальные затраты:

З_К=15 тыс. долл.

Это комплект оборудования, монтажные работы, настройка и запуск системы

Эксплуатационные затраты на ремонт и обслуживание:

З_Э=0,2 тыс. долл/год

Первые пять лет оборудование находится на гарантийном обслуживании. Затрат на заработную плату нет ни до, ни после внедрения проекта. Ежегодные амортизационные отчисления 10% от стоимости оборудования

Аморт.=1,5 тыс долл/год

Выгоды вычисляем как экономию оплаты за отопление.

При отопительном сезоне 4000 часов:

Время жизни проекта – 20 лет.

Таблица 3.2 Финансовая оценка проекта

Далее воспользуемся формулами из раздела 1:

Т_ок^(пр.)=3 года 1,95 – х мес.

3,95 – 12 мес,

откуда х= 5 мес

Т_ок^(дин.)=5 лет 0,42 – х мес.

1,8 – 12 мес,

откуда х= 3 мес

Для определения внутренней нормы рентабельности примем ставку дисконта 40%.

Таблица 3.3 Расчет IRR

Год	CF,тыс. долл/год	Ki	NPV, тыс. долл/год	Ki	NPV, тыс. долл/год
0	-15	1	-15	1	-15
1	4,35	0,869565	3,782609	0,714286	3,107143
2	4,35	0,756144	3,289225	0,510204	2,219388
3	4,35	0,657516	2,860196	0,364431	1,585277
4	4,35	0,571753	2,487127	0,260308	1,132341
5	4,35	0,497177	2,162719	0,185934	0,808815
6	4,15	0,432328	1,79416	0,13281	0,551163
7	4,15	0,375937	1,560139	0,094865	0,393688
8	4,15	0,326902	1,356642	0,06776	0,281206
9	4,15	0,284262	1,179689	0,0484	0,200861
10	4,15	0,247185	1,025817	0,034572	0,143472
11	4,15	0,214943	0,892014	0,024694	0,10248
12	4,15	0,186907	0,775665	0,017639	0,0732
13	4,15	0,162528	0,674491	0,012599	0,052286
14	4,15	0,141329	0,586514	0,008999	0,037347
15	4,15	0,122894	0,510012	0,006428	0,026676
16	4,15	0,106865	0,443489	0,004591	0,019055
17	4,15	0,092926	0,385642	0,00328	0,01361
18	4,15	0,080805	0,335341	0,002343	0,009722
19	4,15	0,070265	0,291601	0,001673	0,006944
20	4,15	0,0611	0,253566	0,001195	0,00496
			11,64666		-4,23037

і₁=15% NPV₁=11,65 тыс. долл.

i₂=49% NPV₂=-4,23 тыс. долл.

∆i= i₂- i₁=40-15=25%

∆ NPV= NPV₂ –NPV₁=-15,88 тыс.долл.

Составим пропорцию:

25% - -15,88

х% - -11,64

х=18,32%

IRR=15% + х=15 + 18,32=33,32%.

Выводы:

Проект имеет очень маленький срок окупаемости по сравнению с его жизненным циклом: простой срок окупаемости меньше четырех лет и динамический срок окупаемости меньше шести лет. NPV проекта составляет 11,69 тыс. долл. Это означает, что проект не только окупится, но и принесет прибыль. Эти показатели финансовой оценки делают данный проект привлекательным для компании и руководство примет решение выполнять проект. Что касается внутренней нормы доходности, цифра 33,32 % показывает максимальную доходность, которую может принести проект, что значит проект можно выполнить за счет любого источника финансирования, такого чтобы ставка дисконта не превышала 33,32%.

Выводы

Целью любого предпринимателя является получение максимальной прибыли. Знания об управлении проектами и их финансовой оценке помогают осуществить ту цель на практике.

Управление проектами – это искусство руководства и координации трудовых, материальных и иных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения системы современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству проекта. За все время, в течение которого применяется технология управления проектами, был разработан ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проекта.

Для того, чтобы справиться с ограничениями по времени используют методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления финансовыми ограничениями используют методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере, выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из под контроля. Для выполнения работ требуется их обеспечение ресурсами, и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами.

В данной курсовой работе были рассмотрены следующие теоретические вопросы: терминология «проект», проектный анализ и цель его выполнения, ояновные вопросы, на которые нужно ответить в процессе проведения финансового анализа, масштаб оценки проекта, сравнение проектов или их вариантов между собой в процессе их финансовой оценки, временной горизонт проекта, выгоды и затраты проекта, критерии, которые используются для принятия решений по проекту.

Были решены следующие задачи: сравнение двух проектов с помощью вычисления простого и динамического срока окупаемости, NPV проектов, вычисление внутренней нормы доходности (аналитически и графически), сравнение альтернативных проектов при помощи предельных капитальных затрат и годовых выгод для вычисления денежного потока, определение наиболее целесообразных проектов для выполнения, исходя из ограниченного бюджета, прогнозирование потребления топлива на следующий год различными методами (нормативным, среднего темпа прироста показателей, вероятностным методом планирования, построение трендовой модели).

И в последней части было рассмотрено управление проектом и его выполнение на примере внедрения теплового насоса мощностью 19,4 кВт для отопления части административного здания площадью 100 квадратных метров.

А также была проведена финансовая оценка данного проекта и принято решение о его внедрении. Рассмотренный материал показал, что проект – понятие неоднозначное, а сфера его применения практически неограниченна. К тому же проектная деятельность не только положительно себя зарекомендовала, но и сегодня продолжает развиваться и распространяться довольно хорошими темпами.

Видно также, что более важным понятием является проектная деятельность, а не проект как таковой: ведь без реализации задуманного проект теряет свою ценность. С реализацией проекта связаны непосредственно такие процессы как структуризация проекта и другие действия, являющиеся частью процесса планирования (протекающего в течение всей проектной деятельности).

Среди приёмов и средств, направленных на повышение эффективности действий по достижению целей проекта выделяется и организационный инструментарий управления проектами: сетевые матрицы как более высокий уровень научной разработки сетевых графиков, матрица разделения административных задач управления, информационно-технологическая модель. Приведенный выше материал показывает эффективность применения данных видов организационного инструментария, поскольку их использование позволяет повысить результативность деятельности по достижению поставленных перед командой проекта целей.

Список использованой литературы

1. Конспект лекций по курсу «Управление проектами энергоиспользования» Бориченко Е. В.

2. Конспект лекций по курсу «Управленческая экономика в энергетике» Стрелков М. Т.

3. http://orags.narod.ru/manuals/html/ito/ito_51.htm

4. http://projectm.narod.ru/publico12.htm

5. http://www.01.kiev.ua/

6. http://www.forumhouse.ru

7.http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9F%D1%80%D0%BE%D0%B5%D0%BA%D1 %82

4

Характеристики

Список файлов курсовой работы