180181 (628515), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Управление прибылью – это определение основных направлений использования прибыли, предвидение ближайших и отдаленных перспектив развития хозяйствующего субъекта.

3. Пути снижения экономических затрат и резервы повышения

результативности деятельности фирмы

Эффективность, результативность являются мерой как экономичности, так и результативности использования ресурсов – труда, капитала, земли, материалов, энергии, времени, информации и т.д. – при производстве товаров и услуг, удовлетворяющих запросам и требованиям потребителей. Ее измерение может стимулировать улучшение текущей деятельности компании, внедрение и функционирование могут повысить производительность труда на 5–10% без внедрения дополнительных организационных изменений. Показатели эффективности помогают устанавливать реалистичные цели и контрольные точки для диагностики деятельности в процессе развития организации [14].

Все компании имеют структуру, отражающую различные функции, виды продукции или направления специализации. Целевая специализации показывает, кто именно и какая часть организации могут эффективно воздействовать на каждый ресурс. С целью принятия обоснованных управленческих решений в области повышения эффективности деятельности крайне важно классифицировать все факторы эффективности на группы и подгруппы. Это позволит выяснить «вес» и приоритетность каждого из них, а также определить ответственных лиц и организационные подразделения в компании.

Современные организации могут иметь многоаспектные задачи и стратегии их реализации, значит, и классификация факторов эффективности производства также должна быть многоаспектной и максимально соответствовать структуре организации и/или циклу изготовления продукции. Это соответствие может быть достигнуто: за счет более точной классификации факторов и за счет изменения структур организации в целях лучшего использования этих факторов. В теории менеджмента существуют разные модели классификации факторов эффективности.

Одна из моделей классификации факторов эффективности помогает разделить факторы на внешние: с точки зрения обслуживания потребителей и удовлетворения спроса, а также внутренние – повышение эффективности и производительности компании. Внешние факторы – те, которые в краткосрочном плане не могут быть объектами контроля или влияния со стороны руководства предприятия, а внутренние – те, которые находятся под контролем руководства предприятия и на которые оно должно оказывать влияние; при этом важно знать и понимать значение и способы взаимодействия внешних и внутренних факторов.

Исследование, проведенное консультационной фирмой МсKinsey, определило, что 85% количественных параметров, влияющих на эффективность функционирования мировых компаний, являются внутренними и находятся под контролем руководства и только 15% – внешние факторы, находящиеся вне зоны его контроля. Однако даже если предприятие не в состоянии управлять внешними факторами, они должны представлять интерес для его руководства: понимание внешних факторов может стимулировать определенные действия, направленные в долгосрочном плане на изменение поведения предприятия и эффективности его функционирования [14].

Эффективность деятельности компании, в том числе определяется качеством ресурсов, созданием такой атмосферы уважения и заинтересованности, поддержки творческой инициативы. На первый план выходят и являются ее главной ценностью человеческие ресурсы.

Важнейшими ресурсами являются рабочая сила, земля, сырье и энергоносители.

Важным источником роста компаний являются люди с их квалификацией, уровнем образования, профессиональной подготовкой, отношением к труду, мотивацией и стремлением к развитию. Земля является еще одним исходным ресурсом, ее использование требует надлежащего управления. Стоимость земли в городах влияет на эффективность ее использования, а также на промышленную и жилую архитектуру. Резкий рост цен на сырье и энергоносители, происшедший в последнее десятилетие, стал одной из причин, обусловивших падение темпов экономического роста. Большая часть капиталовложений, осуществленных в это десятилетие, имела мало общего с повышением эффективности производства и была предназначена для переоснащения экономики с целью ее приспособления к условиям возросших цен на энергоносители.

Цены на сырьевые ресурсы также подвержены колебаниям. По мере истощения богатых и легко доступных месторождений минерального сырья приходятся переходить к разработке месторождений с более низким содержанием руд, находящихся в более труднодоступных районах, что влечет повышение капитало- и трудоемкости производственных процессов. Что отрицательно скажется на темпах роста эффективности добывающей промышленности.

Поскольку стоимость материалов растет, все более очевидной становится экономическая целесообразность их восстановления, повторного использования и рециркулирования. С точки зрения долгосрочных интересов общества такой подход направлен на сохранение высококачественной природной среды обитания человека, в которой вопросы экологии играют существенную роль.

В традиционном представлении важнейшим путем снижения затрат является экономия всех видов трудовых и материальных ресурсов, потребляемых в производстве.

Так, значительную долю в структуре издержек производства занимает оплата труда (в промышленности России 13–14%, развитых стран – 20–25%). Поэтому актуальна задача снижения трудоемкости выпускаемой продукции, роста производительности труда, сокращения численности административно-обслуживающего персонала [10, с.553].

Снижения трудоемкости продукции, роста производительности труда можно достичь различными способами. Наиболее эффективные из них – механизация и автоматизация производства, разработка и применение прогрессивных, высокопроизводительных технологий, замена и модернизация устаревшего оборудования. Однако одни мероприятия по совершенствованию применяемой техники и технологии не дадут должной отдачи без улучшения организации производства и труда. Нередко предприятия приобретают или берут в аренду дорогостоящее оборудование, не подготовившись к его использованию. В результате коэффициент использования такого оборудования очень низок. Затраченные на приобретение средства не приносят ожидаемого результата.

Важное значение для повышения производительности труда имеет надлежащая его организация: подготовка рабочего места, полная его загрузка, применение передовых методов и приемов труда и др.

В структуре затрат на производство продукции материальные ресурсы занимают до 3/5. Поэтому понятно значение экономии этих ресурсов, рационального их использования. На первый план здесь выступает применение ресурсосберегающих технологических процессов. Немаловажно и повышение требовательности и повсеместное применение входного контроля за качеством поступающих от поставщиков сырья и материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов [10, с.554].

Сокращения расходов по амортизации основных производственных фондов можно достичь лучшим использованием этих фондов, максимальной их загрузкой.

Основная задача планирования и управления затратами – это поиск путей их снижения. В условиях современной экономики сокращение издержек приобретает жизненно важное значение и является одним из главных резервов повышения эффективности предприятий и экономики в целом.

На зарубежных предприятиях рассматриваются такие факторы снижения затрат на производство продукции, как определение и соблюдение оптимального размера партии закупаемых материалов, оптимального размера серии запускаемой в производство продукции, решение вопроса о том, производить самим или закупать у других производителей отдельные компоненты или комплектующие изделия.

Известно, что чем больше партия закупаемого сырья, материалов, тем больше среднегодовой запас и больше издержки, связанные со складированием этого сырья, материалов (арендная плата за складские помещения, потери при длительном хранении, потери, связанные с инфляцией, и др.). Вместе с тем приобретение сырья и материалов крупными партиями имеет преимущества. Снижаются расходы, связанные с размещением заказа на приобретаемые товары, с приемкой этих товаров, контролем за прохождением счетов и др. Таким образом, возникает задача определить оптимальное количество закупаемых сырья и материалов [10, c.555].

Вопрос о снижении издержек стоит перед каждым предприятием. Однако многие авторы утверждают, что нельзя применять идентичные методы снижения затрат для каждого предприятия.

Эффективные методы снижения затрат для каждого предприятия уникальны, поскольку в каждой компании свои корпоративные ценности, цели, стиль управления.

В рамках методик управления производственными затратами большое внимание уделяется особенностям учета и формирования управленческой информации о затратах. Каждая система использует в своих целях разные классификации, поэтому трудно представить единую приемлемую для всех предприятий методику. Правильное управление затратами, в свою очередь, создает у фирмы солидный запас прочности и повышает ее эффективность, а значит, усиливает ее способность к защите своих рыночных интересов и способность при прочих равных условиях получить большую прибыль или создать больший бюджет продвижения.

Выбор конкретного метода снижения производственных затрат всегда зависит от ситуации в которой находится предприятие. Это связано с тем, что к примеру компании находящиеся в кризисных ситуациях не имеют резервов во времени для внедрения новой философии управления, таких как бережливое производство. В таких случаях должны осуществляться быстрые и проверенные, эффективные меры, подходящие любой компании.

Сейчас в центре внимания передовых компаний - управление затратами в рамках концепции lean production (бережливое, рациональное производство), когда объектами сокращения являются системные издержки, связанные с исключением запасов, очередей, избыточной обработки и т. д. Это тесно связано с процессным подходом, выделением ключевых клиентских групп, на которых работают сквозные бизнес-процессы. Они «вытягивают» из ресурсов предприятия только необходимое, заставляют не делать лишних движений, дают уникальную возможность сокращать затраты и улучшать потребительское качество одновременно [14].

Конкурентная борьба все больше становится борьбой не ресурсов, а стратегий. Компании все чаще вкладывают инвестиции в создание ключевых компетенций и обеспечение перспектив развития. Большую роль играет инновационный потенциал компании, способность разрабатывать более эффективные стратегии и постоянно развиваться, обновляя структуру и ведущие бизнес-процессы в ответ на вызовы внешней среды.

Большое значение придается командной, групповой работе; в противовес «индивидуализму». Соответственно, рассматривается вопрос децентрализации полномочий и делегирования ответственности на более низкие уровни управления, отказ от исключительно авторитарного стиля управления, заинтересованность высшего менеджмента компании в повышении эффективности работы группы.

Таким образом, на основе вышесказанного, перечислим основные пути снижения затрат и повышения результатов деятельности фирмы.

Резервы роста прибыли:

1. Увеличение объема производства и реализации продукции.

2. Повышение цены реализации.

3. Снижение себестоимости продукции.

Резервы роста объема производства:

1. Увеличение выпуска товарной продукции за счет:

1) повышения объема производства продукции, на величину которого влияют: трудовые ресурсы: среднесписочная численность работников, средняя производительность труда; материальные ресурсы: количество потребленных материальных ресурсов, материалоотдача; средства труда: среднегодовая стоимость основных средств, фондоотдача.

2) уменьшения остатков незавершенного производства и внутрихозяйственного оборота.

2. Сокращение остатков нереализованной продукции за счет уменьшения остатков готовой продукции на складе.

Резервы снижения себестоимости:

1. Увеличение объема производства продукции за счет более полного использования производственной мощности организации.

2. Снижение общей суммы затрат на выпуск продукции за счет: повышения эффективности использования трудовых ресурсов: создание дополнительных рабочих мест; уменьшение потерь рабочего времени; повышения эффективности использования материальных ресурсов: сокращение сверхплановых отходов сырья и материалов; повышения эффективности использования основных средств: приобретение новых объектов основных фондов; улучшения использования фонда рабочего времени машин и оборудования.

Резервы повышения цены:

1. Улучшение качества выпускаемых изделий.

2. Поиск наиболее эффективных рынков сбыта продукции.

3. Оптимизация объемов и сроков реализации продукции покупателям.

Резервы роста рентабельности:

1. Увеличение сумм прибыли от реализации продукции (работ, услуг).

2. Снижение себестоимости продукции

Заключение

Управление затратами является составляющей деятельности любой организации, причем не только бизнес-организации. Однако моделям, на основании которых осуществляется это управление, уделяется обычно не так уж много внимания.

Причина скорее всего в менталитете российского предпринимателя – он хочет думать лишь об успехе и поэтому склонен с интересом говорить о прибыли, о показателях эффективности использования средств, об анализе результатов финансовой деятельности, эффективности использования капитала, но не слишком склонен думать о затратах, хотя контроль над ними является одной из важнейших составляющих успеха.

Увеличение объема продаж является важной составляющей успеха, но на самом деле также часто ведет и к серьезным проблемам. Среди них – увеличение накладных расходов, снижение квалификации персонала и качества оказываемых услуг, увеличение текучести клиентов и снижение доли лояльных клиентов и так далее.

Правильное управление затратами, в свою очередь, создает у фирмы солидный запас прочности и повышает ее эффективность, а значит, усиливает ее способность к защите своих рыночных интересов и способность при прочих равных условиях получить большую прибыль или создать больший бюджет продвижения.

Характеристики

Список файлов курсовой работы