Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 5)

Отже, маємо досить переконливий приклад невдалої санаційної концепції провідного вітчизняного підприємства з виробництвом легкових автомобілів, яка базувалася на порушенні антимонопольного законодавства, непомірній державній та фіскальній та протекціоністський підтримці і на помилковому виборі санатора.

Розглянемо тепер один із прикладів „успішної” санації, яка проводилася фахівцями державного органу з питань банкрутства — санацію однієї із швейних фабрик [4, 7]. Підприємство успішно працювали близько 60 років. До початку фінансової кризи на ньому працювало 370 осіб, робота виконувалася у дві зміни. Оскільки колектив підприємства і зокрема його керівництво не адаптувалося до ринкових умов господарювання, починаючи з 1994 року розпочалося різке зниження обсягів виробництва та зменшення чисельності працюючих.

Розпорядженням Кабміну України з метою відновлення платоспроможності фабрика біла передана до управління Агентства з питань банкрутства. Останнє провело маркетингове дослідження, яке показало, що підприємство повністю втратило ринки збуту своєї продукції. Пропорційно до темпів згортання основної діяльності на швейній фабриці вивільнені площі здавалися в оренду підприємницьким структурам. Так, одна з цих комерційних структур почала прибуткове виробництво продтоварів. Частина персоналу швейної фабрики була працевлаштована в новій комерційній структурі. Між швейною фабрикою та орендарем був укладений договір про спільну діяльність, метою якого було перетворення швейної фабрики в завод продтоварів.

Однак оперативний фінансовий план показував, що поточні платіжні зобов’язання підприємства-боржника значно перевищували грошові надходження. Агентством з питань банкрутства була подана пропозиція щодо порушення справи про банкрутство з ініціативи боржника з тим. Щоб провести санацію в ході проведення справи. При цьому санація розглядалася як інститут переведення заборгованості боржника на санатора, яким стала комерційна структура, що орендувала виробничі приміщення державного підприємства. Згідно з умовами санаційної угоди сенатор взяв на себе зобов’язання погасити заборгованість швейної фабрики із зарплати перед кредиторами та бюджетом, а також працевлаштувати 105 працівників фабрики. Натомість всі активи боржника були переведені санатору.

Підіб’ємо підсумок цього варіанту санації. Можна навести кілька міркувань на підтримку такого розвитку подій на швейній фабриці, а також контраргументів. До основних аргументів на користь такої санації можна віднести:

• кредиторська заборгованість підприємства поступово погашається;

• частина звільнених працівників працевлаштована на підприємстві-санаторі;

• частина основних фондів швейної фабрики використовується при виробництві продтоварів.

Основними недоліками цього плану є:

• йдеться, по суті, не про санацію, а про ліквідацію підприємства;

• основну частину потужностей швейної фабрики втрачено;

• кваліфікований у сфері швейного виробництва інженерно-технічний персонал звільнений або використовується не за призначенням;

• ринок швейних виробів регіону повністю передано іноземним товаровиробникам.

Наведені приклади з практики проведення санації підприємств в Україні є досить суперечливим та дискусійним. Вони показують як недосконалість вітчизняного законодавства у сері санації та банкрутства, так і відсутність фахівців, кваліфікованих у питаннях фінансового оздоровлення суб’єктів господарювання. В обох прикладах санація проводилася всупереч законам ринкової економіки та принципам проведення санації, які діють в ринково розвинутих країнах.

4.2 Зарубіжний досвід санації підприємств

Як відомо, німецький валютний союз істотно вплинув на хід економічних перетворень у східних землях. Миттєво опиналась на межі банкрутства майже вся промисловість НДР, у стадії глибокого занепаду опинилась і цукрова промисловість. Наприкінці 80-х років загальне співвідношення між якісними параметрами, що характеризують фінансово-господарський рівень організації цукровиробництва в країнах ЄС та в нових федеральних землях, склало 8 до 1.

Щоб запобігти тотальному банкрутству східнонімецьких цукрових фабрик, Опекунське відомство, під юрисдикцією якого була передана вся власність НДР, вирішило забезпечити короткострокову ліквідність всіх підприємств. Для цього видали гарантії на суму, що становила 41 % фінансових потреб кожної фінансової одиниці. Другим важливим шагом стало запровадження мораторію на погашення „старих позик” і виплату процентів по ним.

З урахуванням вимог законодавства, реального стану цукрової промисловості НДР було вироблено такі принципи санації:

• єдиним можливим шляхом санації підприємств галузі є їх приватизація перед санацією;

• приватизації мають підлягати всі без винятку цілісні майнові комплекси. А не окремі об’єкти цукрової промисловості;

• врахування регіональних інтересів при проведенні санаційних заходів та збереження цукрового виробництва у всіх існуючих бурякоцукрових зонах;

• участь у санації та приватизації третіх осіб.

Сільськогосподарським виробникам — постачальникам сировини було надано приватизаційну квоту (з правом її викупу протягом 5 років). З метою підготовки підприємств до приватизації було засновано акціонерне товариства „Східнонімецький цукор АТ” (DOZAG). Стовідсотковим власником DOZAG залишилась Опікунська Рада.

Після комерціалізації цукрових заводів весь бурякоцукровий простір нових федеральних земель був розділений між п’ятьма цукровими компаніями-санаторами. Для проведення санаційних заходів за період 1991—1994 рр. Потрібно було мобілізувати фінансових ресурсів загалом більш як 2 млрд ДМ. Паралельно у всіх колишніх бурякоцукрових регіонах передбачалося приведення до найвищих вимог Європейського цукрового устрою восьми цукрових заводів (будівництво трьох нових та реконструкція п’яти старих підприємств).

У результаті реорганізаційних заходів на початок 1995 р. В східних землях із 42 цукрових фабрик (15000 працюючих) залишилось 8 (15000 працюючих). Цей процес відбувався досить помірковано і у взаємозв’язку із санаційними заходами соціального характеру.

Радикальний ріст продуктивності праці в міру проведення санації свідчив про правильність вибраної стратегії та про беззаперечні якісні зрушення в організації виробничого процесу. Виробництво цукру на одного працюючого зросло із 43 т до 700 т.

Складовою санаційної концепції цієї галузі НДР була розробка механізму приєднання до організації цукрового устрою країн ЄС. Це питання включало в себе узгодження розмірів виробничих квот на цукрову продукцію, запровадження особливих умов експорту та імпорту, додержання європейських стандартів якості.

Інші принципи проведення санації продемонстрував автомобільний концерн BMW. У результаті стратегічних прорахунків у виробничій та збутовій політиці протягом 1952—1957 рр. загальна сума збитків від основної діяльності досягла 70 млн ДМ. До основних слабких місць на підприємств належали недосконала виробнича та збутова програма й дефіцит оборотних засобів.

Групою фахівців був розроблений план санації. Основні його положення зводилися ось до цього:

1. Санація бізнесу. Покриття збитків здійснювалося за рахунок санаційного прибутку та прибутку від іншої реалізації (продаж мопедів). зменшення основного капіталу здійснювалося за рахунок зменшення номінально участі в статутному фонді найбільших акціонерів.

2. Поточна ліквідність та платоспроможність була забезпечена за допомогою платіжних поступок кредиторів, зацікавлених у збереженні підприємства.

3. Оновлення виробничої та збутової програми здійснювалося на основі проведення масштабної реструктуризації підприємства.

4. Основним фінансовим джерелом проведення санації став капітал, мобілізований додатковою емісією акцій, з відповідним збільшенням статутного фонду до 37,5 млн ДМ.

5. Зміна вищої ланки менеджменту.

У результаті цих заходів суттєво зросла продуктивність праці: оборот на одного працюючого зріс із 34,3 тис. марок у 1960 р. до 53,4 тис. марок в 1965-му. Поряд з розробкою нових моделей автомобілів це стало вирішальним фактором майбутнього оздоровлення підприємства.

В економічній літературі, присвяченої фінансовому оздоровленню підприємств, санація BMW вважається класичним прикладом економічного виживання із фінансової кризи в умовах конкуренції. Невтручання держави, дотримання антимонопольного законодавства та інших законів ринку сприяли підвищенню мотивації стимулів працюючих, відповідальності управлінського персоналу, що, зрештою, ї привело до загального успіху санації.

Загальні висновки

Санація — це система фінансово-економічних, виробничо-технічних, організаційно-правових, соціальних заходів, спрямованих на відновлення платоспроможності, ліквідності та прибутковості підприємства-боржника. Метою інституту санації у процедурі провадження справи про банкрутство є відновлення ефективності виробничої діяльності підприємства у фінансової кризі.

План санації повинен містити: аналіз причин фінансової кризи; оцінку фінансового стану підприємства до початку санації; заходи щодо нормалізації фінансового стану підприємства, що є у фінансової кризі; інформацію про те, наскільки реалізацію плану санації поліпшує виробничо-економічного стану підприємства; порівняльні розрахунки задоволення претензій кредиторів у разі реалізації плану санації та ц разі задоволення вимог проведення ліквідаційних процедур; прогнозні показники фінансово-майнового стану підприємства у процесі та після реалізації плану санації із вказівкою строків відновлення платоспроможності та погашення претензій кредиторів.

Санація вважається успішною, якщо з допомогою зовнішніх та внутрішніх фінансових джерел, проведення організаційних та виробничо-технічних удосконалень підприємство виходить з кризи (нормалізує виробничу діяльність та уникає оголошення банкрутства) і забезпечує свою прибутковість та конкурентоспроможність у довгостроковому періоді.

Використана література

1. Бандурка О.М., Коробов М.Я та ін. Фінансова діяльність підприємства. К.: Либідь, 1998.

2. Бланк Н.А. Основы финансового менеджмента. К., Ника-Центр, 1999.

3. Бойчик І.М., Харів П.С., Хопчан М.І. Економіка підприємств: Навч. посібник. Львів: Сполом, 1999.

4. Галицькі контракти, 1999, 8-14 листоп.

5. Гальчинський А.С., Єщенко П.С., Палкін Ю.І. Основи економічної теорії. К., Вища школа, 1995.

6. Енциклопедичний словник бізнесмена: Менеджмент, маркетінг, інформатика // За ред. М.І. Молдованова. К., Техніка, 1993.

7. Партин Г.О., Загородній А.Г. Фінанси підприємств: Навч. посібник. Львів, ЛБІ НБУ, 2003.

8. Перспективні дослідження. 1999, № 3.

9. Покропивний С.Ф. Економіка підприємства. К., 2002.

10. Рогатенюк Э.В., Пожарицкая И.М. Финансы предприятий. Симферополь, 2002.

11. Савицкая Г. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебн. Пособие. Минск, Вышейша школа, 1999.

12. Слав’юк Р.А. Фінанси підприємств: Навч. посібник. Луцьк, Вежа, 2001

13. Тарасенко Н.В. Економічний аналіз діяльності промислового підприємства. К., 2000.

14. Терещенко О.О. Фінансові джерела санації підприємств // Фінанси України, № 9, 1999, С. 52—64.

15. Титов М. Банкрутство: Матеріально-правові та процесуальні аспекти. Х., Консул, 1997.

16. Фінанси підприємств: Підручник К.,КНЕУ, 2000.

Характеристики

Список файлов курсовой работы