178743 (627936), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Главными составляющими эффективности методов управления рисками должны быть затраты, доход, коэффициент риска и фактор времени. Эти компоненты можно соединить в формулу:

Э_{р. Т}=∑^т_t-1 (Д_t -И_t) dt×R_p - ∑^T_t-1З_tdt, (5)

где Э_{р. T} - ожидаемый экономический эффект внедрения мероприятия по управлению риском, тыс. руб.;

Т - период действия мероприятия, по которому был оптимизирован риск, лет;

Д_{t -} доход, полученный от реализации мероприятия в году t, тыс. руб.;

И_t - издержки (инвестиции) в мероприятие в году t, тыс. руб.;

dt - коэффициент дисконтирования в году t;

dt= (1+a) t - ставка дисконта, доли единицы (например, 0,1);

R_р - коэффициент риска вложения инвестиций в мероприятие:

R_P = 1 - S/100, (6)

S - среднеквадратическое отклонение, в процентах;

З_t - затраты на анализ факторов риска, его оптимизацию и управление в году t, тыс. руб.

По формуле (5) рассчитывается эффект каждого мероприятия по управлению риском. В совокупности эти мероприятия со всеми другими компонентами (исполнители, затраты, сроки, результаты и т.д.) должны быть включены в программу оптимизации рисков в организации. В условиях нестабильной экономической и политической среды формирование и реализация подобной программы весьма актуальна.

В целом для решения всех сложнейших вопросов управления рисками в организациях рекомендуется создавать отделы (бюро, группы) управления рисками.

2. Управление рисками при реструктуризации предприятия

Выявлению приемлемого уровня риска, безусловно, предшествуют большая аналитическая работа и специальные расчеты на всех этапах реформы предприятия (от диагностики до реализации проектов).

Компенсирующие меры, снижающие инвестиционные риски, реализуются в две стадии:

оценка риска (регулярная процедура анализа риска, идентификация источников его возникновения, определение возможных масштабов последствий проявления факторов риска);

управление риском (разработки и реализация экономически обоснованных рекомендаций, направленных на уменьшение исходного уровня риска до приемлемого "конечного" уровня).

Оценка риска стратегии предприятия включает: всестороннее изучение маркетинговой, научно-технической, технологической, социологической ситуации на инновационной фирме, среды его функционирования как источника риска; анализ внешних и внутренних факторов риска (рис.4); построение и анализ сценариев развития событий при действии тех или иных факторов риска; определение показателей оценки уровня риска; установление механизмов и моделей взаимосвязи показателей и факторов риска.

Факторы риска реформирования
предприятия

В нешние Внутренние

- политические - в сфере управления

- социально-экономические - в основной

- рыночные производственной

- научно-технические деятельности

- экологические - во вспомогательной

и обслуживающей

деятельности

Рисунок 4. Классификация факторов риска

Управление риском опирается на результаты оценки риска. Объектом оценки и управления риском являются стратегические решения предприятия, стратегический план и совокупность проектов, детализирующих его.

Практическое использование рекомендаций позволяет:

выявить потенциально возможные ситуации, связанные с неблагоприятным развитием событий, результатом которых может быть недостижение поставленных целей;

получать характеристики возможного ущерба, связанного с нежелательным развитием событий;

заблаговременно при подготовке решений планировать и при необходимости осуществлять меры по снижению уровня риска до приемлемого;

учитывать при принятии решений расходы, связанные с предварительной оценкой и управлением риском.

Опыт специалистов показывает, что в настоящее время информация, касающаяся условий реализации проектов реформирования предприятий, неточна, в том числе и информация, связанная с искажением затрат и результатов, что вызывает высокие риски, которые необходимо учитывать в расчетах эффективности (табл.1;

2). Нередко отраслевые риски уступают первенство региональным или территориальным рискам.

При оценке проектов реформирования целесообразно учитывать следующие виды рисков, для ОАО "Камский завод ЖБИ - 210".

Слабые стороны предприятия:

наличие долгов, "плохое наследство";

блокированный расчетный счет;

негибкое производство;

отсутствие полного финансового анализа;

незагруженность производства;

невозможность быстрого перепрофилирования;

низкое качество продукции общего железобетона (много брака, некондиции товарного вида, потребительские свойства);

отсутствие работ "на перспективу" (нет закупки документации, нет инвестирования проектов);

территориальная удаленность от центра города, транспортная доставка работников;

громоздкость продукции;

радиус доставки стройматериалов более 200-250 км;

высокая материалоемкость выпускаемой продукции (материалы - 54% от общего объема затрат);

недостаточная эффективность использования сырья и материалов;

нерациональное использование рабочего времени;

отсутствие собственных энергоносителей;

неэффективное использование производственных площадей, низкая тарифная ставка арендной платы);

отсутствие координационной группы (группы стратегического планирования);

слабая компьютеризация.

Угрозы, опасности для предприятия:

арест имущества налоговой полицией;

распад коллектива (уход кадровых рабочих);

социальная напряженность из-за невыплаты зарплаты;

экономические диверсии;

внешняя нестабильность;

отсутствие инвестиций;

бартерный фактор;

зависимость от поставщиков энергоресурсов.

Таблица 1

Ключевые проблемы предприятия

№ п/п	Проблемы	Кол-во участников, оценивших проблему на уровне 9-10 баллов, чел.
1	Заработная плата	4
2	Производственная структура	5
3	Внутренний хозрасчет. Самостоятельность	1
4	Кадры	15
5	Долги (их ликвидация)	9
6	Нехватка оборотных средств	8
7	Тарифы	1
8	Эффективность производства. Снижение себестоимости	12
9	Структура управления	7
10	Дефицит финансовых ресурсов	6

Динамика проблем, как правило, выглядит следующим образом:

Этап 1. В высказываниях слушателей преобладают проблемы с позиции "внешней жертвы".

Этап 2. Преобладают проблемы с позиции "внутренней жертвы".

Этап 3. Преобладает поверхностное видение внутренних проблем предприятия.

В ходе проблемной диагностики составлен список наиболее значимых внутренних проблем для среднего российского предприятия. Он включает:

стратегию развития предприятия;

формирование сплоченной управленческой команды;

механизмы активного саморазвития на инновационной фирме;

структуру предприятия;

квалификацию персонала;

информированность персонала;

вопросы приватизации и собственности;

активный маркетинг;

мотивацию, стимулирование и ответственность персонала;

качество продукции.

На данной инновационной фирме были определены как наиболее острые следующие проблемы: кадры, эффективность производства и снижение себестоимости, долги и их ликвидация, нехватка оборотных средств, структура управления.

Таблица 2

Оценка факторов риска

При оценке факторов риска ОАО "Камский завод ЖБИ - 210" использовалась 10-балльная шкала.

Характеристики

Список файлов курсовой работы