178129 (627682), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

В итоге предприятие, было успешно продано нескольким компаниям. В результате, часть помещений приобрела французская компания «Мишлен», которая планирует организовать там производство своих покрышек и для этих целей инвестировать серьезную сумму денег. Другую часть – в дальнейшем была перепродана компании «Старик Хоттабыч», которая планировала разместить там цеха по сборке мебели. Третью часть, в основном станки и прочее оборудование приобрела другая компания, которая в дальнейшем распродала их сторонним покупателям.

Сумма, за которую был продан имущественный комплекс по частям, превзошла все смелые ожидания пополнителей госбюджета.

Иногда агрессоры захватывают компанию-цель уже имея конкретного покупателя или заказчика. При этом операцию финансирует сам заказчик. Таким образом компания-агрессор страхует свои риски.

Увеличение доли группы на рынке происходит, прежде всего, за счет поглощения региональных предприятий аналогичного профиля. Другое название данной стратегии – горизонтальная интеграция.

Среди преимуществ данной стратегии – сокращение издержек и налоговых выплат.

Элементами стратегии горизонтальной интеграции, как правило, являются [13, с.52]:

добавление региональных рынков или быстрый выход на новые рынки;

увеличение доли на рынке путем приобретения конкурента;

укрепление существующей позиции на рынке;

приобретение технологий, патентов и т.п.

В качестве примера можно привести холдинги «Красный октябрь», «Бабаевский», объединение «Сладко», пивоваренная компания «Балтика» и др.

Приобретение контроля над поставщиками или продавцами – это вертикальная интеграция. То есть приобретение компаний смежников по производственной цепочке. Когда приобретаются поставщики, то говорят об интеграции сверху. В случае же приобретения потребителей – интеграция снизу.

Стратегия вертикальной интеграции наиболее характерна для отраслей со значительным числом элементов технологической цепочки (нефть, газ, химия, металлургия). Она позволяет максимизировать совокупный доход группы за счет контроля всей цепочки, включая «оптимизации» налогов и финансовых потоков в рамках группы.

При этом группы выходят в технологически связанные, а также рентабельные сектора промышленности.

Например, поглощения металлургическими компаниями машиностроительных, авиастроительных и автомобильных предприятий. Продвижение нефтегазовых групп в химическую отрасль. Не остался без внимания ряда групп аграрный сектор и розничная торговля. «ЛУКОЙЛ», «СИБАЛ», «МДМ», «Интеррос», «БИН» и др.

Относительно эффективности вертикальной интеграции в России существуют различные точки зрения. Есть среди них и те, которые обращают внимание на эффективность вертикальной интеграции только на коротких промежутках времени.

Несмотря на это, существует вполне очевидное преимущество. Суть его заключается в сохранении контроля над поставщиком или потребителем, так как захват агрессором такого предприятия означает для него возможность оказывать давление на всю вертикально интегрированную цепочку под угрозой ее остановки [5, с.74]. Случаи такого давления на конкурентов или на акционера, не желающего уступить контроль, многочисленны и хорошо известны. Например, заметная активизация интереса со стороны предприятий черной и цветной металлургии к угольным и машиностроительным компаниям в 2000-2002 гг.

Проникновение в другие отрасли – данная стратегия присуща компаниям, которые формируют вертикально и горизонтально интегрированные структуры. В этом случае ряд специалистов называют их субхолдингами.

Например, группа «МДМ», начавшая активную экспансию в промышленности сравнительно недавно, владеет тремя крупными отраслевыми субхолдингами: минерально-химическая компания «Еврохим», Сибирская угольная энергетическая компания «Байкал-Уголь», Трубная металлургическая компания. Небезызвестны также поглощения Таганрогского металлургического завода, Кузнецких ферросплавов, Волгоградского тракторного завода и Волгоградского моторного завода.

В машиностроении можно отметить такие компании как «Новые программы и концепции», «Сибал» и другие.

Покупка доходов компании – суть этой стратегии заключается в приобретении компанией-агрессором недооцененного предприятия, способного стабильно приносить некоторую прибыль без серьезных капиталовложений. Например, приобретение предприятия производящего полиэтиленовую пленку при условии хорошего состояния оборудования. Отладив на таком предприятии управление и поставив жесткие меры финансового контроля, агрессор может рассчитывать на получение некоторого стабильного дохода [4, с.309].

3.2 Обоснование выбора реализации стратегии поглощения на примере торговых сетей

Анализ принятия решения о поглощении мы рассмотрим на примере рынка торговых сетей [14].

Примеров поглощения торговых сетей на рынке как продуктовых, так и иных профилей – великое множество. Наибольшую активность проявляет X5 Retail Group, у которого довольно агрессивная политика развития в регионах. Одно из последних приобретений холдинга – липецкая продуктовая сеть «Корзинка», состоящая из 22 магазинов общей площадью 38 тыс. кв.м, и 29 магазинов сети «Страна Геркулесия» в Московском и Тверском регионах. Общая площадь приобретения составила 27,1 тыс. кв.м, из которых в собственности более 11 тыс. кв.м.

Активно работает на рынке поглощений и холдинг «Марта». В его портфеле сегодня такие региональные сети, как «Райден» в Казани (7 магазинов), «Боровицкое» и «Сто крат» в Набережных Челнах, «Апельсин» в Курске, 16 московских «Продмагов» и ряд других. Практически все приобретенные магазины сменили свои вывески на бренд «Гроссмарт». Всего же, по данным представителей «Марты», сеть супермаркетов «Гроссмарт» сегодня представлена в 36 регионах России. И в большинстве своем развитие сети идет за счет поглощения местных торговых операторов.

Также на рынке поглощений региональных торговых сетей работают: «Магнит» (купил часть региональной сети «Эконта» и др.), «Седьмой Континент» (3 магазина сети «Самохвал» и 17 магазинов сети «Петровский») и ряд других ритейлеров. «Из приобретений непродуктовых сетей можно отметить, например, покупку 8 магазинов бытовой техники у оренбургской компании «КомИнКом» торговой сетью DOMO или покупку в 2006 году «Евросетью» петербургской сети салонов «Ультра», дополняет Светлана Ярова, руководитель проектного отдела компании ASTERA.

Как говорят специалисты, сделки по поглощению в основном совершаются федеральными операторами, но бывают случаи и покупки федеральных сетей федеральными ритейлерами. К примеру, в Нижнем Новгороде «Перекресток» купила сеть супермаркетов Spar.

Как выходить в регионы – через поглощение местных торговых операторов или самостоятельно, каждый ритейлер решает индивидуально.

Как говорит PR-директор «Марты» Евгений Сухарников, есть две модели развития в регионах: органический рост (самостоятельный выход) и через поглощение. В обоих случаях есть свои риски и свои плюсы.

Специалисты сходятся во мнении, что приобретать торговую сеть много выгоднее, нежели самостоятельно покорять рынок регионального города.

«Для того чтобы развить сеть в 5–6 магазинов, особенно крупных форматов – по 5–7 тыс. кв.м, необходимо найти помещение, вложить средства в ремонт, в оборудование, завезти товар, создать распределительный центр, – рассказывает Роман Соков, директор департамента консалтинга Becar Commercial Property Moscow. – Кроме того, нужно открыть магазины, а стоимость открытия, к примеру, супермаркета в пределах 1,5 тыс. кв.м обходится не менее $1 млн. Если же это сеть из 5 магазинов, то, как минимум, $5 млн. Кроме того, необходимо найти людей, которые будут работать на региональном рынке. Должен быть обучающий персонал, который ознакомит сотрудников со стандартами и условиями данного магазина» [14].

Кроме того, при самостоятельном покорении рынков региональных городов федеральные ритейлеры сталкиваются с другим рядом проблем. Самая распространенная проблема при вхождении в регион – отсутствие площадок под магазины. К этому добавляется монополия местных сетей и лоббирование их интересов в администрации.

«Развитие за счет покупки местных сетей нередко является единственно возможной региональной политикой для федеральных операторов, – считает Светлана Ярова. – Основные проблемы, с которыми сталкивается оператор, развивающий торговую сеть, – это отсутствие хороших свободных помещений, необходимость бороться за посетительские потоки с уже существующими магазинами, поиск региональных поставщиков, набор персонала, высокая насыщенность рынка, сроки открытия». Кроме того, покупая магазин, ритейлер приобретает уже налаженный механизм, который работает без сбоев, а это и связи с поставщиками, и наличие персонала и многое другое.

Сами ритейлеры не скрывают, что предпочитают развиваться в регионах через поглощение местных сетей. «Покупая местную сеть, мы приобретаем в первую очередь долю рынка, которую занимал поглощенный нами игрок», – говорит Евгений Сухарников и приводит пример быстрого завоевания довольно крупной доли рынка во Владимире и Владимирской области (порядка 25%) при покупке местной продуктовой сети «Пи». «Покупка магазинов потенциальных конкурентов позволяет эффективно войти на насыщенный рынок в хорошие помещения и получить «в наследство» известность среди посетителей», – подтверждает г-жа Ярова [14].

«На одной чаше весов – меньшие деньги, но большие трудовые и временные затраты. На второй – большие деньги, но меньшие траты на поиск площадки, закупку, установку и запуск оборудования, поиск, найм и обучение персонала, выстраивание отношений с потребителем», – подытожил Алексей Ванчугов, генеральный директор «Молл Маркетинг» [14].

Покупка сети – дело довольно затратное. И самая затратная часть при данном механизме – ребрендинг приобретенных магазинов. Как рассказали в ASTERA, недавно активно обсуждалась возможность покупки «Евросети» иностранной торговой сетью, однако эта идея тут же была поставлена под сомнение, т.к. один только ребрендинг более чем 50 тыс. салонов будет стоить слишком больших денег. Но здесь мнения специалистов разделились. Роман Соков считает, что, несмотря на довольно большие инвестиции в приобретение сети и последующий ее ребрендинг, покупка все же будет интереснее, нежели самостоятельный выход. «Например, купить сеть, состоящую из 5 магазинов за $1 млн выгоднее, нежели открывать эти сети самостоятельно», – говорит он, добавляя при этом, что сеть, правда, ставит свои условия, например, неоправданно завышает цену.

Есть еще одна проблема, о которой говорят специалисты – удаленность городов. Например, специалисты упоминают «Золотую столицу» – город Когалым, в котором средняя заработная плата жителей составляет $3 тыс. Однако ритейлеры, несмотря на привлекательность этого города, обходят его стороной. В силу специфики расположения Когалыма возникают серьезные проблемы с логистикой. Эту проблему специалисты ASTERA считают одной из основных.

«Вообще, основная проблема развития торговых сетей в России – это расстояния. У нас не работают схемы, отлаженные в европейских странах, где доставка товара из распределительного центра в любой магазин сети осуществляется в течение нескольких часов. Для нашей страны этот срок может составлять до двух недель. При соответствующих издержках развитие сети может остановиться достаточно быстро, в том числе из-за проблем с логистикой», – говорит Светлана Ярова [14].

Есть еще момент, на котором ритейлеры «спотыкаются», – привычки покупателей. К примеру, несмотря на наличие многих федеральных сетей в Казани, специалисты отмечают, что казанцы предпочитают ходить за покупками в местный супермаркет «Бахетле». «Жители Казани предпочитают ходить в местный супермаркет, считают, что там и дешевле, и привычнее, и роднее. На этом рынке торговому бренду «Бахетле» намного комфортнее, чем «Перекрестку», расположенному недалеко от супермаркета», – объясняет Роман Соков [14].

«Продать сеть при наличии выгодного предложения иногда намного дальновиднее, чем вступать в борьбу с федеральным оператором. Нежелание продавать бизнес часто связано с личной привязанностью к созданному своими руками делу, – рассуждает Светлана Ярова. – Если предложение о продаже соответствует рынку, то я не вижу причин, по которым нельзя было бы продавать магазины. К тому же, можно продать не всю сеть, а только часть ее и остаться в бизнесе, получив при этом средства для развития».

С другой стороны, в некоторых регионах местные торговые сети успели сформировать устойчивый бизнес до прихода «федералов». В качестве примера специалисты приводят Екатеринбург, в котором довольно твердо стоят на ногах такие местные торговые операторы, как «Купец», «Монетка» и др. «В Екатеринбурге очень сильны местные игроки, – рассказывает Евгений Сухарников. – и тем не менее, мы нашли возможность закрепить свои позиции путем выхода крупным форматом нашей сети «Гроссмарт» на рынке, открыв гипермаркет «Гроссмарт» в одном из самых крупных торговых центров города». Завоевать местного покупателя можно не только с помощью элитного алкоголя, но и, скажем, «разбавляя» свою ассортиментную матрицу местной продукцией [14].

Временами перед федеральными ритейлерами стоит вопрос о целесообразности выхода в тот или иной регион. Выход на рынок с высокой конкуренцией, низкой покупательской способностью населения и ограниченным предложением подходящих помещений для торговой компании просто невыгоден. Такая ситуация сложилась, например, в Сибири, где, по заявлениям игроков рынка, конкурентная борьба среди торговых компаний одного сегмента намного выше, чем в Москве.

Можно либо купить готовый бизнес и провести ребрендинг, либо организовать открытие своих магазинов. Это может быть менее затратным, но займет намного больше времени. Что выгоднее для собственника, решает он сам.

Заключение

На основании проведенного курсового проекта можно сделать следующие выводы.

Стремясь к росту, компания стоит перед выбором между двумя возможностями реализации данных стратегических решений: расширения за счет использования внутренних ресурсов, т.е. реинвестирования прибыли, и расширения за счет слияний и поглощений, т. е. внешней экспансии.

Характеристики

Список файлов курсовой работы