177981 (627615), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Оценка предприятия согласно критериям финансового состояния

Показатель финансового состояния		Количество баллов и класс предприятий
		1.01. 03 г.		1.01. 04 г.
Коэффициент абсолютной ликвидности (L2)	4 (V)		4 (V)
Коэффициент срочной ликвидности (L3)	0 (V)		0 (V)
Коэффициент текущей ликвидности (L4)	1.5 (V)		1.5 (V)
Коэффициент финансовой независимости (U3)	0 (V)		0 (V)
Коэффициент собственных оборотных средств (U2)	15 (I)		15 (I)
Коэффициент финансовой независимости в части формирования запасов (U6)	1 (V)		0(V)
Сумма баллов	21.5		20.5

Таким образом, рассматриваемое предприятие можно отнести к V классу предприятий - организации высочайшего риска, практически неплатежеспособное. Теперь проанализируем данные предприятия по состоянию финансовых показателей (табл. 9).

Таблица 9

Состояние финансовых показателей предприятия

Показатель финансового состояния	Состояние показателей предприятия
Коэффициент абсолютной ликвидности (L2)	II.2
Коэффициент срочной ликвидности (L3)	II.2
Коэффициент текущей ликвидности (L4)	II.2
Коэффициент финансовой независимости (U3)	II.2
Коэффициент собственных оборотных средств (U2)	I.2
Коэффициент финансовой независимости в части формирования запасов (U6)	II.3

В табл. 10 представим оценку состояния показателей предприятий.

Таблица 10

Оценка состояния финансовых показателей предприятия

Показатель финансового состояния	Оценка состояния показателей предприятия
Коэффициент абсолютной ликвидности (L2)	Неудовлетворительно
Коэффициент срочной ликвидности (L3)	Неудовлетворительно
Коэффициент текущей ликвидности (L4)	Неудовлетворительно
Коэффициент финансовой независимости (U3)	Неудовлетворительно
Коэффициент собственных оборотных средств (U2)	Хорошо
Коэффициент финансовой независимости в части формирования запасов (U6)	Неудовлетворительно

Таким образом, проанализировав финансовую деятельность данного предприятия, можно сделать вывод о кризисности финансового состояния предприятия. Необходимо разработать антикризисные мероприятия по преодолению кризисного состояния.

3 Проблемы предприятия ОАО «Гостиница «Обь»

Анализируя представленную информацию, можно отметить, что основные проблемы предприятия на современном этапе – недостаточно эффективная кадровая политика, а также кризисное финансовое состояние.

Проблемы кадровой политики, на мой взгляд, заключаются в том, что основная часть персонала предприятия – трудовой потенциал предприятия, от которого напрямую зависят результаты качества обслуживания потребителей, а, следовательно и размер выручки предприятия, имеет недостаточно высокий уровень образования, а также большая часть персонала находится в возрастном интервале от 35 до 55 лет, то есть в ближайшем будущем у предприятия могут возникнуть проблемы с нехваткой кадров трудоспособного возраста. Также можно отметить, что недостаточно высокий уровень обслуживания персонала может являться потенциальной причиной неудовлетворительной финансово-хозяйственной деятельности предприятия и как следствие причиной кризисного состояния. Можно отметить, что в ОАО «Гостиница «Обь» недостаточно разработана система мотивации персонала.

Рассчитаем объем безубыточности работы предприятия.

Постоянные издержки (Ипост) = 8840 т.р/год;

Переменные издержки (Ипер) = 38594 т.р/год;

Валовой доход (ВД): 69140 т.р/год;

Точка безубыточности (ТБ) = т.р/год;

Запас финансовой прочности (ЗФП%) =

Сила воздействия операционного рычага (СВОР) =

%

График безубыточности представлен на рис. 7.

Рисунок 2. График безубыточности предприятия

Таким образом, можно сделать следующие выводы. Анализ финансовой деятельности показал, что в ОАО «Гостиница «Обь» наблюдаются низкие значения коэффициентов абсолютной и быстрой ликвидности; это говорит том, что на предприятии наблюдается недостаток ликвидных активов, т.е. денежных средств и краткосрочных финансовых вложений и значительное количество средств сосредоточено в наименее мобильной части оборотных активов – запасах и затратах.

Также на предприятии наблюдается высокие значения дебиторской и кредиторской задолженности, что также говорит о недостаточно стабильном финансовом положении ОАО «Гостиница «Обь».

4 Мероприятия по улучшению деятельности предприятия

На мой взгляд, чтобы улучшить деятельность предприятия необходимо предпринять следующее:

Во-первых, предприятию следует решить кадровые проблемы. Для этого можно рекомендовать внедрение системы внутрифрименного обучения персонала, повышения уровня образованности персонала, а также замены недостаточно квалифицированных работников на более высокообразованных. На мой взгляд, предприятию необходимо нанимать более молодых кадров, что будет способствовать привлечению клиентов.

Можно рекомендовать предприятию внедрение системы мотивации персонала, что также будет способствовать повышению качества обслуживания и как следствие – улучшение результатов деятельности предприятия. Для совершенствования кадровой политики в ОАО «Гостиница «Обь» можно рекомендовать разработать систему мотивации персонала. К основным мотивам и стимулам можно отнести:

• материальное вознаграждение (заработная плата, участие в прибылях, приобретение акций, материальные выплаты по результатам работы);

• социальное обеспечение (кроме медицинского страхования, пенсионного страхования, социальных льгот можно предусмотреть заботу о детях и родственниках, оздоровительные мероприятия, особые условия труда);

• моральное вознаграждение (грамоты, ценные подарки, звания, например, «лучший портье месяца», сувениры, устное поощрение, хорошее отношение с коллегами и руководителем);

• обучение, повышение квалификации (тренинги, курсы, семинары в рамках фирмы и за ее пределами, адаптация новых сотрудников, новые знания);

• групповая мотивация (миссия, корпоративная культура, принадлежность команде, социально-психологический климат, соответствие целям, получение информации);

• уровень ответственности и делегирование полномочий (ответственность за других людей, участие в управлении, самовыражение, ощущение значимости, проявление инициативы, власть);

• возможность карьеры, участие в принятии решений (свобода выбора действий, удовлетворение собственных амбиций, достижение более высокого положения в обществе, применение имеющихся знаний и навыков, оправданные ожидания);

• оценка труда (признание достигнутых результатов, ориентация на успех, удовлетворенность трудом, уважение)¹⁰.

Программа социального обеспечения сотрудников кроме обязательных видов страхования, может включать: бесплатное питание, униформа, чистка, отпуск 30 календарных дней, медицинское обследование - 1 раз в год, - стоматологический профилактический осмотр - 1 раза в год, рождественский вечер, поощрение к годовщине открытия гостиницы, путевки в санатории, пионерские лагеря, профессиональное обучение, обучение и развитие по программам международного гостиничного сервиса.

Через 3 месяца работы выплачивается ежемесячная премия - до 50% должностного оклада. Через 6 месяцев работы предоставление бесплатного номера в гостиницах IHC - 5 ночей + 20% скидка на питание, перемещения в другие службы на другие должности. Через 12 месяцев - премия по итогам работы за год.

Существенным недостатком в работе с персоналом также является отсутствие координатора этого направления. Современные требования к управлению человеческими ресурсами предусматривают наличие в таких крупных предприятиях гостеприимства, как гостиница «Обь», мощной кадровой службы во главе с директором по персоналу.

Проблема повышения квалификации персонала частично может быть решена набором новых сотрудников взамен сотрудникам, достигшим нетрудоспособного возраста. В Новосибирске имеется достаточно учебных заведений в для подготовки кадров туристской индустрии. Однако большинство персонала гостиницы (более 50 %) не имеют высшего образования. К ним относится, прежде всего, обслуживающий персонал. Для таких сотрудников необходимо предусмотреть программу повышения квалификации, которая позволит гостинице перейти на качественно новый уровень обслуживания, соответствовать требованиям евростандарта, повысить разрядность гостиницы и соответственно повысить стоимость предлагаемых услуг, что в свою очередь приведет к повышению прибыли.

Программа обучения и профессиональной адаптации персонала компании может быть разделена на несколько направлений: тренинги для вновь набранных сотрудников; развивающие тренинги для менеджеров высшего, среднего и младшего звена; программа «Обучение обучающих»; тренинги для взаимодействующих отделов; узкоспециализированные, профессиональные тренинги;

Здесь можно позаимствовать опыт одной из ведущих гостиниц международного класса Marriott Royal Aurora Hotel (г. Москва)¹¹.

Каждый новый сотрудник на первоначальном этапе обязательно проходит тренинг «Ориентация», где его посвящают в историю компании, рассказывают о структуре гостиницы и компании, основах корпоративной культуры, принципах гостеприимства, правилах техники безопасности, проводят экскурсию по гостинице.

Далее сотрудники проходят обучение с помощью разработанной компанией серии тренингов, касающихся работы с клиентурой компании: тренинг «Ответы на замечания и жалобы клиентов» посвящен отработке техники ответа на жалобы и замечания клиента; программа «Приверженность принципам гостеприимства» рассказывает о специфике и перспективах гостиничного бизнеса; тренинг по правилам телефонного этикета; тренинг по продажам; недавно созданная программа «Поведение при пожаре и других экстремальных ситуациях» (Fire&Emergency); тренинг «Стремление к совершенству в сервисе» рассматривает различные аспекты обслуживания гостей, правила поведения в стандартных и нестандартных ситуациях; программа «Сертификация» - это одна из уникальных разработок компании – программа профессиональной адаптации новых сотрудников на рабочем месте. В каждом отделе внедрением этой программы занимаются менеджеры совместно с тренерами отдела. В основе лежит подробный план обучения новичка, где прописаны все навыки и знания, касающиеся, в основном, профессиональной деятельности.

После составления плана разрабатывается брошюра, в которой содержится описание всех правил, стандартов и процедур работы. За каждым новичком закрепляется опытный сотрудник, который день за днем, шаг за шагом обучает его всему, что тот должен знать и уметь. Срок обучения по программе «Сертификация» длится три месяца (испытательный срок нового сотрудника), чтобы к его окончанию сотрудник мог выполнять свои функциональные обязанности наравне с другими сотрудниками отдела.

Следующее направление – это развивающие тренинги для менеджеров высшего, среднего и младшего звена. Цель этих программ – развитие управленческих качеств и навыков.

Характеристики

Список файлов курсовой работы