177609 (627478), страница 5
Текст из файла (страница 5)
За різницею між кількістю тіосульфату натрію, витраченого на титрування у робочому і контрольному дослідах, встановлюють кількість сполучного йоду.
Приклад.
На визначення редукувальних речовин до 25 см3 розчину, одержаного розведенням у 10 разів (10:100} розчину, підготовленого для визначення масової частки сахарози (відповідного 0,65г меляси), додали 20 см3 розчину йоду молярної концентрації 0,0323 моль/дм3. На титрування надлишку йоду затратили 13 см3 розчину тіосульфату натрію молярної концентрації 0,0323 моль/дм3. На ту ж кількість йоду у контрольному досліді витратили 16,8 см3 тіосульфату натрію. Отже, кількість йоду, що вступив у реакцію; 16,8 - 13,0 == 3,8 см3, тобто у 0,65 ґ меляси міститься 3,8 мг або у відсотках до маси меляси
И=(16,8-13)*100/1000*0,65=0,58%
Опрацювання результатів Масову частку суми цукрів, що зброджуються, С у відсотках обчислюють за формулою
Сдбр =0,68П+0,96И+0.80Ис,
де П — масова частка сахарози, %;
И — величина інверсійної поляризації, %;
Ис — масова частка редукувальних речовин,%. За кінцевий результат випробування приймають середнє арифметичне результатів двох паралельних визначень, допущена розбіжність між якими не повинна перевищувати 0,7%.
Визначення величини рН
Метод грунтується на визначенні за допомогою рН-метра від'ємного десяткового логарифма концентрації іонів водню в розчинах бурякової меляси, розведених дистильованою водою у співвідношенні 1:1.
Апаратура і матеріали
Лабораторний рН-метр.
Стакан Н (В)-1(2)-50 ТС згідно з ГОСТ 25336.
Циліндр І (3)-50-2 згідно з ГОСТ 1770.
Проведення випробування
У посудину рН-метра наливають розчин бурякової меляси, розведений дистильованою водою у співвідношенні 1:1 по способу, викладеному в 7.3.2, кладуть у нього електроди приладу. Відлік проводять, коли показання приладу приймуть стале значення. Настроювання рН-метра необхідно перевірити по буферному розчину, значення рН якого знаходиться в діапазоні проведених вимірювань.
Вимірювання рН повторюють два рази, кожний раз виймаючи електроди з розчину і під час вимірювання знову занурюючи їх у розчин.
Опрацювання результатів
За кінцевий результат випробування приймають середнє арифметичне результатів двох паралельних визначень, допустима розбіжність між якими не повинна перевищувати 0,1 рН.
2.4 Висновки до розділу 2
ДП “Лужанський експериментальний завод” є єдиним підприємством технічних рідин в області, а також дуже важливим виробником технічних рідин в Україні. Поступово підприємство відроджується після тривалого занепаду. Особливо яскраво це помічається в діяльності підприємства за кілька останніх років. Важливими техніко-економічними показниками, зокрема, є:
збільшення товарної та реалізованої продукції;
збільшення прибутку від реалізації;
введення та модернізація нових, а також виведення застарілих основних фондів;
збільшення рентабельності виробництва продукції.
Підприємство майже повністю використовує свої виробничі потужності, однак має незначні резерви випуску продукції (коефіцієнт використання виробничої потужності становить 0,95).
Підприємство широко використовує методи контролю, зокрема відбирання проб, визначення зовнішнього вигляду, кольору, запаху, смаку і розчинності у воді та інші.
Розділ 3. Напрямки вдосконалення організації процесу оцінки якості продукції та покращення методів контролю якості
Впровадження комплексної системи управління якістю стане нагальною потребою для підприємства вже в найближчі рік-два, так як обсяг випуску продукції підприємства зростає, внаслідок чого постає необхідність в розширенні географії реалізації продукції та більш ефективної системи контролю якості продукції.
В даному параграфі я наведу рекомендації щодо впровадження комплексної системи якості.. Даний процес, на мою думку, необхідно розділити на етапи.
Етап 1. Підготовка. Варто сформувати керівний комітет і робочу групу. У керівний комітет необхідно включити представника керівництва і вищих керівників організації. У робочу групу повинні входити ті співробітники організації, що будуть займатися документуванням різних процесів і модернізацією різних елементів системи якості; це повинні бути особи, відповідальні за подібні процеси.
Поліпшити результативність і ефективність системи менеджменту якості можна тільки зосередивши увагу на потребах і чеканнях кожного співробітника, прагнучи, щоб індивідуальні цілі кожної особистості збігалися з цілями організації. Умовою успішності такої стратегії служить відкритість і довірчість у відносинах між керівництвом і співробітниками.
Етап 2. Навчання персоналу. Необхідно організувати навчання для співробітників, що беруть участь у розробці СМЯ. Навчання управлінню якістю в організації повинне починатися з вищого керівництва, оскільки саме воно приймає стратегічне рішення про необхідність розробки СМЯ. Найбільший ефект досягається, якщо навчання проходить перевірку зверху вниз: керівники підприємства - керівники структурних підрозділів - співробітники.
Упровадження СМЯ припускає, що кожен співробітник організації повинний нести відповідальність за результати своєї праці.
Етап 3. Визначення цілей. На цьому етапі визначаються стратегія і цілі в області якості на основі аналізу місії організації (філософії її існування, стратегічної мети, принципового призначення, у силу яких вона відрізняється від інших організацій і в рамках яких визначає характер своїх дій) і бачення (яке можна визначити як інтегральне представлення вищого керівництва про стан і можливість бізнесу стосовно до довгострокової діяльності організації).
Визначите мети, необхідно досягти (більш висока ефективність і рентабельність, забезпечення задоволеності споживачів, збільшення і збереження частки на ринку, зниження витрат і підвищення продуктивності праці, удосконалювання взаємодій і ділової атмосфери в організації і т.д.). Необхідно також уміти прогнозувати чекання зацікавлених сторін (споживачів, персоналу, постачальників, суспільства).
Етап 4. Самооцінка в організації. Варто використовувати діагностичну самооцінку (критичний самоаналіз) разом з бенчмаркінгом (порівняння з іншими) як необхідний інструмент управління. При цьому основну увагу рекомендується звертати на пошук причин недоліків і прорахунків у роботі.
Необхідно критично проаналізувати діючі процеси і процедури незалежно від того, документовані вони чи ні, а також сформовану діяльність в області якості, і порівняти результати з вимогами ІСО 9001. Мабуть, головне тут - оцінити процес поліпшення роботи, як основну характеристику ефективності СМЯ.
Реалізація процесного підходу починається з ідентифікації процесів - етап 5.
Етап 6. Розробка плану усунення невідповідностей. Необхідно визначити дії і ресурси, які потрібні для усунення невідповідностей, виявлених на етапі 4. Встановити відповідальність і розробити календарний план виконання необхідних робіт.
Також необхідно розробити процеси, ідентифіковані на етапі 5, переглянути існуючі процедури, де це необхідно, і підготувати документацію СМЯ.
Етап 7. Упровадження системи менеджменту якості. Упровадження повинне включати наступні етапи:
затвердження структури служби керування якістю;
впровадження в дію розроблених документів;
поширення документації СМЯ серед користувачів;
проведення ознайомлювальних занять у підрозділах для інформування співробітників про нові вимоги;
проведення внутрішніх аудитів і самооцінка;
реалізація коригувальних і попереджуючих дій;
проведення навчання і підготовки компетентного персоналу.
При впровадженні комплексної системи управління якістю на підприємстві не обійтися без помилок, що є цілком природнім явищем. Проте існує ряд типових помилок при створенні і впровадженні системи якості на підприємствах, яких можна запобігти. Розглянемо їх докладніше.
1. Огородження генерального директора від прийняття рішень по системі якості (СЯ). Створення СЯ як автономно діючого аналогу "старої" системи управління якістю підприємства без перегляду всієї системи управління підприємством. Нерозуміння принципової новизни СЯ - як системи якісного менеджменту (ефективного управління) підприємством.
2. Призначення на посаду "відповідального представника керівництва в області якості" не з числа вищого керівництва (начальника ВТК, служби стандартизації і т.п. ) чи покладання цих обов'язків на діючих заступників директора (головного інженера, зам. по виробництву, комерційного директора і т.п. ). Їхнє завантаження і спосіб мислення ніколи не дозволять реально зайнятися СЯ не тільки їм самим, але й іншим співробітникам підприємства.
3. Не використання всього комплексу стандартів ІСО серій 9000, 10000, в області СЯ, розробки і виробництва продукції, а також відповідної науково- методичної літератури.
4. Не проведення на етапі розробки СЯ навчання всіх керівників підприємства, служб і підрозділів по СЯ, у тому числі в сторонніх Навчальних центрах систем сертифікації. Направлення на навчання тільки внутрішніх аудиторів і рядових співробітників служби якості. Нерегулярність і не загальне охоплення внутрішнього навчання. Формальне навчання, без здачі об'єктивних іспитів фахівцями всіх рівнів.
5. Відрив процесу розробки документів СЯ від реальної виробничої діяльності. Застосування формальних підходів при розробці документів СЯ:
1) "Косметична" доробка існуючої системи якості;
2) Застосування готових (типових) документів системи якості, узятих з інших підприємств, у консультантів - без кваліфікованого адаптування їх до реального виробництва;
3) Доручення розробки документів СЯ винятково відділу якості;
4) Розробка документів СЯ підрозділами без попереднього навчання з твердим і об'єктивним іспитом.
5) Нетворчий підхід до написання документів СЯ, коли неможливо написати організаційний документ чи процедуру СЯ керівником підрозділу так, як треба його підрозділу для реального ефективного управління діяльністю його підрозділу, включаючи управління всіма ресурсами і забезпечення безконфліктного взаємозв'язку з іншими підрозділами.
6. Неефективні процедури розробки, оформлення (без застосування ЕОМ) і внесення змін у документи СЯ, що приводять до консерватизму, не актуальності документів СЯ ("потрійному стандарту - думаємо одне, пишемо інше, а робимо третє"). Надання права на внесення змін у документи СЯ винятково відділу якості.
7. Нечіткі, незрозумілі, неконкретні, недохідливі цілі і задачі в політиці підприємства в області якості.
8. Сприйняття зауважень і невідповідностей, виявлених при аудитах СЯ як єдино існуючі на підприємстві, а не як результат обмеженої вибіркової перевірки. Формальне проведення внутрішніх перевірок. Негативне відношення до виявлених невідповідностей. Відсутність ініціативи по виявленню невідповідностей з боку самих співробітників підрозділів. Нерозуміння того, що виявлення невідповідностей і проведення відповідних коригувальних і попереджуючих дій, тобто запуск механізму постійного "самоочищення" і самовдосконалення - одне з найважливіших положень СЯ.
9. Не застосування навіть найпростіших статистичних методів.
10. Планування і проведення коригувальних дій без рішення суті проблем (із забезпеченням попередження виникнення цих проблем у майбутньому).
11. У витратах на якість не враховуються реальні втрати через "погану якість":
загублені замовлення через неоперативне управління підприємством і реагування на зміни ринку збуту, недостатньої репутації підприємства в споживачів і т.д.;
утрати через використання сировини, матеріалів і комплектуючих низької якості;
утрати через збої в роботі технологічного устаткування;
витрат, породжених багаторазовими переробками і т.д. і т.п.
12. Установлення статусу служби якості нижче 3-го рівня.
13. Ускладнений допуск фахівців служби якості до прийняття рішень про розподіл фінансових засобів, премій, участі в конференціях, семінарах по якості.
14. Не виписуються журнали і книги по якості.
15. Постійне протиставлення виробничої діяльності роботі з побудови СЯ, поділ планів розвитку виробництва і СЯ. Нерозуміння того, що СЯ повинна насамперед служити підвищенню ефективності виробництва.
16. Побудова СЯ не погоджується з питаннями автоматизації управлінської діяльності підприємства, із проектним стилем управління, із трудовими відносинами, з організаційною структурою підприємства, з управлінням виробничими процесами. Нерозуміння того, що концептуальною основою сімейства ІСО 9000 є забезпечення всілякої керованості всіх процесів і ресурсів, а також їхнє постійне поліпшення.
17. Постановка мети впровадження СЯ - тільки для одержання сертифіката (ліцензії), для укладання нових договорів, перемог у тендерах (конкурсах). Нерозуміння того, що СЯ - основа (методологія) удосконалювання загальної системи управління підприємством.
18. На підприємстві не створюється середовище, сприятливе для стимулювання в працівників прагнення постійно поліпшувати роботу свою і своїх колег.
19. Під підвищенням якості розуміється тільки підвищення якості продукції, а не всіх процесів і ресурсів і забезпечення відповідності мінливим вимогам замовника і споживача.
Таким чином, в даному параграфі нами було наведено ряд рекомендацій по створенню дієвої комплексної системи управління якістю на підприємстві. Впровадження даної системи дозволить вийти підприємству на якісно новий рівень обслуговування споживачів, що позитивно відзначиться на іміджу підприємства та підвищить прибутковість підприємства.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
