176805 (627159), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Процес формування стратегії включає три етапи:

1. формування загальної стратегії підприємства;

2. формування конкурентної стратегії;

3. визначення функціональних стратегій фірми.

Як можна побачити конкурентну стратегію підприємство розробляє на другому етапі, коли вже визначені пріоритети фірми та сформована відповідна до них загальна стратегія, але ще не визначені більш дрібні стратегії.

Сам термін „стратегія” сьогодні відноситься до найбільш популярних економічних категорій. Застосування „стратегічного підходу” в процесі вивчення конкуренції та проведення конкурентного аналізу викликає велику кількість визначень і має широкий спектр розуміння. Кожен із суб’єктів підприємницького бізнесу в процесі здійснення своєї діяльності розробляє та використовує різноманітні стратегії – виробничі, збутові, фінансові тощо. Всі вони застосовуються за допомогою посередництва конкурентної поведінки і тому несуть на собі відбиток конкурентного суперництва. Проте було б невірним вважати, що виробнича чи фінансова стратегія фірми є разом з тим і стратегіями її конкурентної поведінки. Стратегії конкурентної поведінки мають власну – поведінкову природу. Тому було б невірним, з одного боку, знаходити в стратегічному спрямуванні фірми обов’язково конкурентне спрямування, а з іншого боку, – розглядати можливість формування компанією будь-яких стратегічних цілей з відривом від завдань, які стоять перед суб’єктом бізнесу, як перед конкурентом. В даному контексті, конкурентна стратегія постає сукупністю мір, спрямованих на забезпечення відповідності діяльності підприємства змінам зовнішнього середовища у довгостроковому періоді більш ефективним способом, ніж способи конкурентів.

Необхідність розробки конкурентної стратегії зумовлена обмеженістю ресурсів, які можуть бути спрямовані підприємством на забезпечення своєї стійкості у зовнішньому середовищі, яке постійно змінюється. Конкурентна стратегія повинна забезпечувати підприємству можливість збереження та посилення конкурентної позиції. Отже, дії, які плануються, з однієї сторони, будуть спрямовані на попередження та відбиття дій конкурентів, що здатні погіршити конкурентну позицію підприємства, а з іншої сторони, на створення таких умов, у яких можливості впливу конкурентів на досягнення підприємством своїх цілей будуть зведені до мінімуму.

Але також потрібно враховувати обмеження, якi можуть виникати при формулюванні стратегії. В якості обмежень виступають протидії з боку конкурентів. Нерідко гарні стратегії бувають неефективними, коли у гру вступають конкурентні сили. Наприклад: стратегія передбачає зниження ціни для стимулювання короткострокового попиту. Конкуренти можуть відреагувати на таку стратегію проведенням так званих „цінових війн”, якi є занадто дорогими i не дозволять компанії дотримуватися обраній стратегії тривалий час.

Підсумовуючи вищезазначене, зроблено визначення: конкурентна стратегія – це сукупність мір, спрямованих на досягнення стійко вигідної конкурентної позиції та забезпечення її відтворення на максимально тривалому відрізку часу, шляхом попередження і відбиття дій конкурентів, які здатні погіршити конкурентну позицію підприємства, а з іншої сторони, на створення таких умов, у яких можливості впливу конкурентів на досягнення підприємством своїх цілей будуть зведені до мінімуму.

Конкурентна стратегія підприємства спрямована на досягнення конкурентних переваг (певної конкурентної позиції). Якщо фірма зайнята тільки в одній сфері бізнесу, конкурентна стратегія є частиною загальної стратегії фірми. А коли фірма включає кілька структурних підрозділів, тоді кожен з них розробляє власну цільову стратегію.

Під конкурентною позицією розуміють відношення ступеню затребування результатів діяльності підприємства зі сторони зовнішнього оточення до ступені затребуваності результатів діяльності конкурентів. Вигідність конкурентної позиції визначається сукупною величиною ресурсів, які потрапляють із зовнішнього середовища, які організація може спрямувати на досягнення цілей, власний розвиток, підтримані та посилення своєї конкурентної позиції.

Відповідно до визначення конкурентної стратегії, вона повинна включати в себе елементи, що визначають:

• яким чином повинна діяти фірма по відношенню до конкурентів, щоб попереджати, відбивати дії суперників, спрямовані на погіршення конкурентних позицій підприємства і звести до мінімуму можливість їх впливу на досягнення своїх цілей;

• яким повинно бути підприємство, для того, щоб забезпечити більш високе, ніж у конкурентів затребування результатів власної діяльності зі сторони зовнішнього оточення на максимально тривалому відрізку часу.

Відсутність якогось із цих елементів лишає конкурентну стратегію цілісності. Дані елементи знаходяться в безпосередній взаємодії, склад одного з них впливає на склад іншого. Їх взаємний вплив спрямовано на знаходження такого сполучення, яке сприяє найбільш ефективному досягненню цілей конкурентної стратегії підприємства.

Виходячи із вищезазначеного, зроблено висновок, що конкурентна стратегія носить системний характер і є цілісною системою, яка включає в себе дві підсистеми:

1. Інтернальна – складається з опису шляхів досягнення бажаного результату по відношенню до конкурентів з точки зору внутрішніх змін.

2. Екстернальна – тобто спрямована назовні, складається з елементів визначення конкурентних цілей та описує способи взаємодії з конкурентами.

В залежності від конкретних умов зовнішнього середовища і стратегічних установок підприємства підсистеми конкурентної стратегії будуть включати різні комплекси стратегічних дій. Ці дії умовно діляться на такі групи:

1. Для інтернальної підсистеми конкурентної стратегії:

   • зайняття вузького ринкового сегменту, вільного від конкуренції (ринкової ніші);

   • виведення на ринок принципово нового товару чи послуги;

   • встановлення на товар (послугу) більш привабливої ціни;

   • виведення на ринок товару (послуги), що представляє додаткові вигоди.

2. Склад екстернальної підсистеми конкурентної стратегії зумовлений стратегічним визначенням цілей підприємства. В залежності від цілей, що переслідуються по відношенню до конкурентів, виділяють такі типові групи:

   • механічна монополізація;

   • інтегруюча консолідація;

   • „озброєний нейтралітет”;

   • кооперативна солідарність;

   • компромісна співпраця.

Завданням підприємства, що конструює власну конкурентну стратегію, є правильний вибір складу підсистем конкурентної стратегії та знаходження їх оптимального поєднання.

Розділ 2

2.1 Коротка організаційно-економічна характеристика підприємства ТОВ „Запорізький завод вентиляційних систем”

У даній курсовій роботі досліджувалося підприємство Товариство з обмеженою відповідальністю „Запорізький завод вентиляційних систем”.

Підприємство ТОВ „Запорізький завод вентиляційних систем” зареєстроване у Виконавчому комітеті Запорізької міської ради – 10.01.2006р. Воно є юридичною особою, має свій Статут, самостійний баланс, рахунки у банківських установах, печатку та штамп, право укладати договори. Підприємство створено з метою отримання прибутку шляхом здійснення виробництва продукції, торгівельної та посередницької діяльності, виконання робіт та надання послуг на основі повного господарського розрахунку та самофінансування.

Предметом діяльності ТОВ „Запорізький завод вентиляційних систем” є:

• виробництво внутрішніх та зовнішніх систем вентиляції, санітарно-технічних систем, інших систем виробничого призначення та деталей до них;

• виконання комплексних робіт з монтажу та ремонту систем вентиляції, санітарно-технічних систем, інших систем виробничого призначення, у тому числі монтаж та пусконалагоджувальні роботи мереж водо-, тепло- та газопостачання i промислово-паливних котелень;

• теплотехнічні та термоізоляційні роботи;

• складські послуги;

• торговельно-закупівельна, посередницька діяльність у сферах господарської діяльності.

Засновником ТОВ „Запорізький завод вентиляційних систем” є Товариство з обмеженою відповідальністю Виробничо-комерційна фірма „Терем, ЛТД”, засновник володіє 100 % статутного капіталу. Статутний капітал підприємства дорівнює 35 000,00 грн.

Вищим органом ТОВ „Запорізький завод вентиляційних систем” є Збори Учасників.

У ТОВ „Запорізький завод вентиляційних систем” є свій Резервний фонд, він становить 25 % Статутного капіталу, а розмір щорічних відрахувань до Резервного фонду становить не менше 5 % від суми чистого прибутку. Чистий прибуток, отриманий підприємством, залишається у розпорядженні ТОВ „Запорізький завод вентиляційних систем”, яке визначає напрями його використання. Кількість робітників на досліджуваному підприємстві становить 21 чоловік.

Досліджуване підприємство займає свою нішу на ринку: його продукція спрямована вузькому колу споживачів. Це юридичні та фізичні особи, якi проводять ремонтні чи будівельні роботи та мають потребу у відповідний продукції.

ТОВ „Запорізький завод вентиляційних систем” має низький ступінь монополізації. Це зумовлено тим, що підприємство недовго знаходиться на даному сегменті ринку, є мало розрекламованим i ще не набуло достатньої популярності та довіри споживачів. А також тим, що на даному сегменті ринку існує досить жорстка конкуренція, так як багато дрібних фірм виготовляють подібну продукцію, виконують такі ж роботи та послуги). Тобто багато підприємств є дійсними чи можливими конкурентами.

Тут постає великий недолік підприємства. Він полягає в тому, що на підприємстві, не зважаючи на жорстку конкуренцію, не проводився аналіз конкурентів i відсутня базова конкурентна стратегія. Тобто можна зробити висновок, що підприємство за таких обставин втрачає ймовірні прибутки, яких могло б досягти, якби мало конкурентну стратегію та краще знало чого очікувати від своїх конкурентів, їх наміри.

Основні кількісні та якісні показники досліджуваного підприємства у розрізі кварталів, якi підтверджені даними бухгалтерської та статистичної звітності, наведено у таблиці 2.1.

Таблиця 2.1 Основні кількісні та якісні показники ТОВ „Запорізький завод вентиляційних систем” за 2006р.

Найменування показника	О.В.		Квартал
			І	ІІ	ІІІ	ІV
Готова продукція, всього		тн		1,8	2,4	2,8	2,9
		тис. грн.		112,5	146,2	175,8	177,7
з неї:
Реалізована продукція		тн		1,6	2,3	2,9	2,8
		тис. грн.		103,8	148,4	178,0	174,0
Залишки на кінець періоду		тн		0,2	0,1	0,04	0,15
		тис. грн.		8,7	4,2	2,8	6,9
Витрати, всього		тис. грн.		105,1	146,3	178,8	174,9
у т.ч. на:
оплату праці		тис. грн.		20,6	31,2	39,5	38,9
відрахування до фондів		тис. грн.		14,9	22,4	28,6	28,2
придбання матеріалів		тис. грн.		45,2	52,8	59,0	61,5
розрахунки з податків		тис. грн.		21,5	27,1	33,2	35,4
оренду		тис. грн.		2,2	3,4	3,4	3,5
ремонти		тис. грн.		0	6,4	9,2	2,7
інші витрати		тис. грн.		0,7	2,8	5,9	4,7

2.2 Метод порівняльних переваг А.Юданова

Характеристики

Список файлов курсовой работы