175106 (626160), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Внутренняя среда корпорации – это её организационное строение и внутренние ситуационные факторы.

К функциональным областям внутренней среды корпорации относятся:

финансы и бухгалтерский учет – аспекты бизнеса, которые включают управление средствами (расход, изменение денежных масс), сбор, обработку и анализ финансовых данных;

обеспечение ресурсами – совершенствование системы материально-технического снабжения корпорации материалами и полуфабрикатами, машинами и энергетическими ресурсами;

кадровая функция – обеспечение производственной и других сфер людскими ресурсами (наем, подготовка и переподготовка), выполнение всех управленческих действий, связанных с социальной сферой (оплата, благосостояние и условия найма);

производственная функция – обеспечение функционирования производственного процесса в зависимости от цели производственной функции, принятие решений в сфере технологий, календарного планирования, запасов производства, а также контроля качества;

функция развития продукта и процесса производства (R&D) – организация проведения исследований процессов, разработка высоких технологий, компьютеризация, изучение долгосрочной динамики развития продукта как основного фактора конкуренции на рынке, осуществление инновационной политики компании;

функция развития материально-технического обеспечения производства – совершенствование деятельности инструментального хозяйства, ремонтных служб и служб технологической оснастки в целях обеспечения рациональных сроков физического и морального износа технических систем;

маркетинг – особый вид деятельности по прогнозированию, выявлению и удовлетворению требований потребителей. При изучении поведения покупателя следует учитывать его социальные, психологические, культурные, образовательные, возрастные и многие другие факторы.

При обследовании функции маркетинга заслуживают внимания семь общих областей для исследования и анализа:

доля рынка и конкурентоспособность;

качество и разнообразие ассортимента изделий;

рыночная демографическая статистика;

рыночные исследования и разработка новых товаров и рынков;

предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов;

эффективный сбыт и продвижение товара;

прибыль.

В результате существования внутренней и внешней сред, из которых поступает информация, необходимая для функционирования компании и управления ею, предприниматели сталкиваются с таким феноменом, как асимметричность информации, обусловленная самим принципом противопоставления внутренней и внешней сред. С одной стороны, владение достоверной и полной информацией дает возможность организации контролировать параметры внутренней среды, с другой – её недостаток позволяет лишь учитывать параметры внешней среды.

После приведения внутренних возможностей в соответствие с внешними угрозами руководство корпорации готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы. Следует отметить основные направления развития корпорации, которые должны быть ориентирами для менеджеров:

обеспечение рационального производственного цикла;

изучение конъюнктуры рынка, прогнозирование сбыта продукции;

налаживание хозяйственных связей с потенциальными поставщиками и клиентами;

поддержка качества портфеля инвестиций;

выбор оптимальной структуры управления корпорацией;

качественное стратегическое и оперативное планирование;

повышение стоимости корпорации, а также увеличение чистого дохода, при этом важно не повышать риски, которые сопровождают каждую сделку.

СТРАТЕГИЯ

Определение

Стратегия – система решений и действий, направленных на достижение долгосрочных целей человека или организации.

Стратегии корпораций:

созданные путем объединения частных капиталов;

использующие наемную рабочую силу;

реализующие свои товары и услуги на рынках, т.е. в условиях добровольных соглашений между продавцами и потребителями.

Чтобы отличать корпорации от иных коммерческих организаций, вводится характеристика корпорации как фирмы, функционирующей на нескольких рынках, т.е. в условиях, когда потребители одних товаров корпорации принимают решения о покупке независимо от покупки других товаров корпорации¹.

Первые организации, отвечающие всем вышеперечисленным признакам, появились в торговле в ХVI в. до н.э. (торговые дома Вавилонии), а в промышленности на рубеже I-II вв. (шелкоткацкие мануфактуры Китая). В начале XVII в. наблюдается функционирование уже вполне зрелых торгово-промышленных корпораций (например, голландской Ост-Индийской компании), обладавших такими атрибутами, как письменный устав, общее собрание акционеров, выборы руководящих органов общества, ответственных за управление текущими операциями, ежегодное распределение дивидендов и т.д.

Более важным является то, что уже в это время определились общие задачи корпоративной стратегии. Это:

Постановка стратегических целей.

Формирование ресурсов для развития:

финансовых;

материальных;

человеческих;

технологических;

информационных.

Построение и поддержание системы внешних отношений корпорации.

Определение наиболее выгодных сфер деятельности.

Определение «глубины» операций, т.е. тех операций, которые необходимо выполнять собственными силами.

Построение системы управления каждой группой операций (зоной бизнеса).

Построение и развитие отношений внутри корпорации (организационной структуры), обеспечивающей эффективное выполнение всех вышеперечисленных задач.

Теория корпоративной стратегии

Становление теории корпоративной стратегии

Несмотря на почтенный возраст существования корпораций, на протяжении столетий исследования стратегии коммерческих организаций оставались в тени исследований военной стратегии. Теория проведения корпораций появилась с солидным запозданием, лишь в начале ХХ в., когда крупнейшие промышленные организации уже произвели захват национальных рынков и приступали к разделу мировых рынков. Документальные исследования поведения крупнейших корпораций имели своей целью создание эффективной антимонопольной политики и иных средств государственного регулирования экономики. Деятельность корпораций рассматривалась в данных исследованиях «снаружи», с точки зрения потребителей и государства. И лишь в работе Г.Эмерсона «Двенадцать принципов производительности», изданной в 1911 г., были сформулированы отдельные постулаты функционирования крупной корпорации. Среди положений, не потерявших свою актуальность до сегодняшнего дня, можно выделить:

примат долгосрочных интересов развития компании над получением сиюминутной выгоды;

постоянное отслеживание «цены роста» и отказ от амбициозных, но неэффективных проектов;

вовлеченность в процесс разработки и реализации стратегии не только высшего руководства, но и менеджеров среднего звена и ключевых специалистов заводского уровня;

регулярная «поверка» новых идей о продуктах и процессах производства с помощью «здравого смысла» тех, кому придется реализовывать данные идеи².

На протяжении 1970-х гг. в области корпоративной стратегии и структуры плодотворно разрабатывались три направления:

технологии стратегического планирования;

стратегии международных корпораций;

построение крупных корпораций, включая вопросы организационной структуры.

В целом эти направления сосуществовали довольно мирно, хотя уже в середине 1970-х гг. обнаружились значительные проблемы в превалировавшей практике стратегического планирования в крупных корпорациях – система стратегического планирования давала сбои при выходе на новые рынки и вообще не работала при реализации корпорацией крупных проектов. Около 1980г. наступил системный кризис господствовавших стратегических теорий. Экономический спад 1980-1982гг. в США сделал наглядным отставание американских корпораций в конкурентоспособности от японских компаний, подтвердил ригидность превалировавших систем стратегического планирования.

Реакция наступила незамедлительно. Во-первых, исследователи бросились описывать опят японских корпораций: их системы организации и стратегического развития в поисках рецептов, пригодных для применения в американском бизнесе.

Во-вторых, была предпринята «фронтальная атака» на саму методологию стратегического планирования: доказывалось, что системы стратегического планирования ведут к параличу стратегии. Практики прислушались к данным доводам. Одними из первых приступили к демонтажу системы стратегического планирования в корпорации «Дженерал электрик». Вместо существовавшего в составе штаб-квартиры «Дженерал электрик» Отдела корпоративного планирования и развития в 1983г. был создан Отдел развития бизнеса с иными функциями и задачами. Иные крупные корпорации не отказались полностью от системы стратегического планирования, но дополнили ее (по примеру корпорации Royal Dutch-Shell) механизмами сценарного анализа.

В третьих, с изменением как собственно стратегий, так и стратегических процессов повысилось внимание к управлению изменениями, в том числе и в поведении высших менеджеров крупных корпораций: изучались процессы принятия решений, строились модели поведения людей в условиях неполной информации и высокой цены принимаемых решений. Фактически по-новому была поставлена задача управления нововведениями в крупных корпорациях, в частности, обосновывалась выгодность введения режима «внутреннего предпринимательства».

В-четвертых, ревизии подверглись собственно основы корпоративного управления, в частности права собственников определять пути развития корпорации.

В 1990-х гг. были выделены направления теории корпоративной стратегии:

структуризация стратегического процесса;

поведение высших менеджеров при принятии стратегических решений;

реализация крупных и интенсивных нововведений;

воздействие на корпорацию со стороны различных «заинтересованных сторон».

В этот период они продолжали успешно развиваться. На место детального описания японского опыта управления пришло более сбалансированное изучение национальных моделей стратегии и организации корпорации. Новым в 1990-х гг. явилось внимание к накоплению знаний в организации, созданию «обучающейся организации». При этом речь шла в основном не о накоплении технических знаний, а о поддержании способностей корпорации быстро изменяться. Соответственно, перед руководителями корпорации ставились новые задачи быть тренерами и «наставниками» в своих организациях.

Однако подлинным прорывом в стратегической теории в 1990-х гг. стало развитие представлений о стратегических ресурсах и корневых компетенциях фирмы. Теория корневых компетенций предложила иную перспективу для корпоративной стратегии – преодоление «тирании» стратегических зон бизнеса и создание «фонда» общекорпоративных ресурсов и способностей. Вместо следования за потребителем в попытках удовлетворить быстро изменяющиеся вкусы корпорация должна была стремиться захватить лидерство в корневых продуктах, являющихся основой для производства разнообразных товаров, зачастую предвосхищающих потребности и создающих спрос. Теория корневых компетенций получила «взрывное» развитие в первой половине 1990-х гг. Во второй половине 1990-х гг. теория корневых компетенций стала основой как для интенсивных эмпирических исследований, так и для создания нового поколения учебников по корпоративной стратегии.

Начало XXI в. ознаменовалось тем, что теория корпоративной стратегии вернулась к своим основам – анализу процесса создания стоимости. Лопнувший «интернетовский пузырь»» доказал, что, по крайней мере в ближайшее время, нет необходимости создавать новую стратегическую теорию для «новой экономики». Тем не менее изменяющееся конкурентное окружение и трансформация потребительских рынков и отраслей под влиянием новых технологий заставили пересмотреть многие устоявшиеся положения по внутренней организации и системам внешних взаимоотношений фирмы, т.е. искать новую «корпоративную архитектуру». Соответственно, четырьмя взаимосвязанными направлениями, наиболее интенсивно разрабатывающимися в последние годы, являются:

приемы, методы и модели управления стратегическими инновациями в корпорациях в условиях непрерывных изменений в технологиях и на рынках;

системы отбора рынков и отраслей для функционирования корпорации, создание новых инструментов для анализа оптимального уровня диверсификации и вертикальной интеграции;

новая роль корпоративного центра как генератора стоимости;

вопросы ответственности корпорации перед различными группами («акторами») экономического, политического и социального окружения.

К началу ХХIв. теория корпоративной стратегии накопила значительный ассортимент средств для анализа самых различных ситуаций и проблем. В то же время в теории сохранился ряд «вечных» вопросов, которые приходится постоянно решать заново.

«Вечные» стратегические вопросы

Так называемые «вечные стратегические вопросы» – фундаментальные различия в представлениях о реальности бизнеса, что ведет к различиям в основополагающих посылках стратегических теорий. «Вечность» подобным вопросам придает то, что они не только не имеют однозначного ответа, но и предполагают взаимоисключающие ответы.

Характеристики

Список файлов курсовой работы