162730 (624008), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

Бюджет как средство координации. Бюджет представляет собой выраженную в стоимостных показателях программу действий (план) в области производства, закупок сырья или товара, реализации произведенной продукции и т.д. В программе действий должна быть обеспечена временная и функциональная координация (согласование) отдельных мероприятий. Рентабельность сбыта зависит, например, от величины ожидаемой цены поставщика и условий производства; количество выпускаемой продукции - от ожидаемого объема реализации; величина отпускной цены - от того, каких объемов закупок сырья и материалов требует программа производства и реализации; и т.д.

Бюджет как основа для постановки задачи. Разрабатывая бюджет на следующий период, необходимо принимать решения заблаговременно, до начала деятельности в этот период. В таком случае существует большая вероятность того, что разработчикам плана хватит времен для выдвижения и анализа альтернативных предложений, чем в той ситуации, когда решение принимается в самый последний момент.

Бюджет как средство делегирования полномочий. Одобрение руководством предприятия бюджета (плана) подразделения служит сигналом того, что в дальнейшем оперативные решения принимаются на уровне этого подразделения (децентрализовано), если они не выходят за установленные бюджетом рамки. Если же бюджеты на уровне подразделений не разрабатываются, руководство предприятия вряд ли будет в такой степени склонно к децентрализации процесса принятия оперативных решений.

Организация планирования зависит от величины предприятия. На очень мелких предприятиях не существует разделения управленческих функций в собственном смысле этого слова, и руководители имеют возможность самостоятельно вникнуть во все проблемы. На крупных предприятиях работа по составлению бюджетов (планов) должна производиться децентрализовано. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в области производства, закупок, реализации, оперативного руководства и т.д. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем.

Бюджеты подразделений разрабатываются не изолированно друг от друга. При расчете, например, плановых показателей реализации, а значит и величины покрытия необходимо знать условия производства и запланированные отпускные цены. Чтобы обеспечить действенную систему координации, на многих предприятиях разрабатывается инструкция по составлению бюджетов, в которой содержится повременной план, а также распределение обязанностей и ответственности при расчете бюджетных показателей.

В литературе о планировании на предприятиях обычно различают две схемы организации работ по составлению бюджетов (планов): по методу break-down (сверху - вниз) и по методу build-up (снизу - вверх). По методу break-down работа по составлению бюджетов начинается “сверху”, т.е. руководство предприятия определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной, по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия, форме включаются в планы подразделений. По методу build-up поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и затем уже руководитель отдела реализации предприятия сводит эти показатели в единый бюджет (план), который в последствии может войти составной частью в общий бюджет (план) предприятия.

Методы break-down и build-up представляют две противоположные тенденции. На практике не целесообразно использовать только один из этих методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений.

1.3 Процесс планирования (прогнозирования)

Предприятие должно осуществлять планирование и контроль в двух основных экономических областях. Речь идет о прибыльности (рентабельности) его работы и финансовом положении. Поэтому бюджет (план) по прибыли и финансовый план (бюджет) являются центральными элементами внутрифирменного планирования.

Планирование потребности в оборотном капитале. На предприятии необходимо проводить планирование использование, как основного, так и оборотного капитала. Важным фактором планирования использования оборотного капитала является планирование времени поступления дохода и расхода. Наличие оборотного капитала предприятия должно покрывать расходы со времени начала производства до оплаты продукта потребителем.

Планирование потребностей в основном капитале. По мере развития предприятия станки изнашиваются, изменяется технология, требуются новые здания, оборудование, компьютеры. Часто сроки приобретения основного капитала достаточно велики.

Это означает, что важно включить финансовое планирование в процесс стратегического планирования предприятия. Если предприятие хочет завоевать новые рынки и расширить производство продукта, оно должно позаботиться о потребности в капитале в процессе формирования долгосрочных планов по маркетингу и основных исследований по производственным методам.

Планирование источников дохода. Известно много источников фондов предприятия, включая доход от продажи продукции, инвестиции ее собственников, а также займа. Задача, прежде всего, состоит в нахождении лучшего источника для каждой потребности и именно в то время, когда возникает такая потребность.

Качественное планирование заключается в том, чтобы получать необходимые фонды не только во время, но и по самой низкой цене. Для этого нужно найти банк, который может их предоставить в настоящее время, соотнести источник фондов с целью, для которой они будут использоваться, сбалансировать различные источники, так как нельзя полагаться лишь на банковские займы, только на выпуск акций или поступлений с доходов. В частности, нужно правильно выбрать время: продавать акции, когда рынок акций процветает, не брать взаймы, когда учетные ставки высоки и т.д.

2. Анализ финансового планирования на ОАО «ПО АМЗ»

2.1 Характеристика ОАО «ПО АМЗ»

ОАО «Производственное объединение «Алтайский моторный завод» (сокращенное название ОАО «ПО АМЗ», далее по тексту «Общество») расположенное по адресу: 656023, г. Барнаул, проспект Космонавтов, 8, зарегистрировано в Инспекции ФНС по Ленинскому району г. Барнаула 27 сентября 2003 г. За основным государственным номером 1032202071472

Свидетельство о постановке на учет в налоговом органе по месту нахождения за номером серия 22 № 001068530 выдано Инспекцией МНС Росси по Ленинскому району г. Барнаула 30 сентября 2003 года. ОАО «ПО АМЗ» присвоен ИНН 2223043890, КПП – 222301001.

ОАО «ПО АМЗ» выпущено 3 тыс.штук обыкновенных именных бездокументарных акций, номинальной стоимостью 1000 рублей каждая.

Способ размещения – приобретение акций единственным учредителем акционерного общества при его учреждении.

Текущее состояние выпуска – размещение акций завершено.

Неоплаченных акций нет.

Выкупленных акций на балансе Общества нет.

Уставный капитал на 01.01.2006г. составляет 3000 тыс.руб. Его величина в течение 2006г. не изменялась. Резервный капитал не создавался.

ОАО «ПО Алтайский моторный завод» ведет отсчет своей истории с первой половины 50-х годов, когда начиналось наступление на целинные просторы Урала и Казахстана. Было принято решение о выпуске в Западной Сибири партии прицепных комбайнов С-6 на началах кооперации группы машиностроительных и металлообрабатывающих заводов. В эту группу вошли действующие заводы Омской, Новосибирской, Кемеровской областей и вновь созданный Барнаульский комбайносборочный завод.

В период 1955 – 1958 г.г. предприятие производило жатки и копнители. В 1956 году по решению правительства комбайносборочный завод преобразован в завод по выпуску двигателей и топливной аппаратуры – Алтайский моторный завод.

В 1959 году был начат выпуск тракторного двигателя СМД-7 мощностью 55 л.с. по чертежам харьковского завода «Серп и Молот». Одновременно конструкторским бюро нашего завода разрабатывается новый двигатель собственной конструкции А-01 мощностью 110 л.с. А в 1963 году уже успешно прошли государственные испытания этого двигателя, и с 1965 года завод приступил к его выпуску, параллельно с ним – к выпуску собственного же двигателя А-41. Модели А-01 и А-41 стали базовыми. Этим было положено начало созданию двигателей собственной конструкции с большим количеством оригинальных инженерных решений, как в самой конструкции двигателя, так и в технологии его производства.

В 1990 – 91 г.г. были освоены двигатели второго поколения – это двигатели с турбонаддувом без промежуточного охлаждения воздуха мощностью 127 л.с. в четырехцилиндровом исполнении и 160 л.с. – в шестицилиндровом. А уже в 1993 году начато производство двигателей третьего поколения с турбонаддувом и промежуточным охлаждением наддувочного воздуха мощностью 145 – 160 л.с. для четырехцилиндровой модели и 180-240 л.с. – для шестицилиндровой.

В декабре 1992 года производственное объединение «Алтайский моторный завод», сменив форму собственности, стало акционерным обществом ОАО «ПО Алтайский моторный завод».

Спектр применения алтайских дизелей постоянно расширяется, и это есть результат целенаправленной работы предприятия – конструкторов, инженеров, маркетологов. С каждым годом требования клиентов растут, и ОАО «ПО Алтайский моторный завод» всегда идет им навстречу – практически для каждого нового клиента создается новая модификация двигателя.

Современная опытно-конструкторская база и накопленный высокий научно-технический потенциал позволили предприятию в новых экономических условиях оперативно поставить на производство гамму современных двигателей широкого применения. Несмотря на общий экономический спад производства, новая продукция обеспечила расширение доли традиционных рынков сбыта и завоевание новых.

Освоено мелкосерийное производство судового двигателя для речных и морских судов малого водоизмещения.

Таким образом, существующие наработки и способность оперативно адаптироваться к изменяющимся условиям рынка позволяют ОАО «ПО Алтайский моторный завод» с оптимизмом смотреть в будущее и рассчитывать, что продукция предприятия будет широко востребована и в дальнейшем.

Основными видами текущей деятельности являются: производство и сбыт двигателей внутреннего сгорания, запасных частей к ним (согласно Общероссийскому классификатору видов экономической деятельности)

- Производство двигателей (кроме авиационных, автомобильных, мотоциклетных, код по ОКВЭД – 29.11.1.)

- Производство прочих машин и оборудования специального назначения, не включенные в другие группировки, код по ОКВЭД – 29.56.

Кроме того предприятие осуществляет инвестиционную деятельность, приобретая внеоборотные активы.

В 2005г. образованы предприятия Уставной капитал, которых состоит из 100% взносов ОАО «ПО АМЗ»: ООО «Дизель Ресурс», ООО «Фортуна»

ОАО «По АМЗ» комплектует 4-х и 6-ти цилиндровыми дизельными двигателями:

- тракторы сельскохозяйственных и промышленных модификаций производства ОАО «Тракторная компания «ВгТЗ»» г. Волгоград, ОАО «Алттрак» г. Рубцовск;

- комбайны ОАО «ПО Красноярский завод комбайнов»;

- фронтальные погрузчики Минского завода ОАО «Амкодор»;

- речные суда

2.2 Планирование финансовых показателей деятельности предприятия

Финансовое состояние характеризируется системой показателей, отражающих состояние капитала в процессе его кругооборота и способность субъекта хозяйствования финансировать свою деятельность на фиксированный момент времени.

Финансовое состояние может быть устойчивым, неустойчивым и кризисным.

Финансовое состояние характеризуется обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимыми для нормального функционирования предприятия, целесообразностью их размещения и эффективностью использования, финансовыми взаимоотношениями с другими юридическими и физическими лицами, платежеспособностью и финансовой устойчивостью.

Главная цель финансовой деятельности сводится к одной стратегической задаче – к увеличению активов предприятия. Для этого оно должно постоянно поддерживать платёжеспособность и рентабельность, а также оптимальную структуру актива и пассива баланса.

Финансово устойчивым является такой хозяйствующий субъект, который за счет собственных средств покрывает средства, вложенные в активы (основные фонды, нематериальные активы, оборотные средства), не допускает неоправданной дебиторской и кредиторской задолженности и расплачивается в срок по своим обязательствам.

Основой финансовой устойчивости являются рациональная организация и использование оборотных средств. В процессе анализа финансового состояния большое внимание уделяется составу и размещению активов предприятия. Анализ состава и размещения активов фирмы проводится по следующей форме:

Рис.3. Коэффициенты текущей и абсолютной ликвидности за 2006, 2007 г.

Значение коэффициента текущей ликвидности к 2007 году значительно уменьшился и значение коэффициента абсолютной ликвидности к 2007 году значительно увеличился, но все равно не достигли нормального уровня, что свидетельствует о том, что организация не располагает активами для погашения своей краткосрочной задолженности. Дынные изменения объясняется увеличением уровня текущих обязательств.

Таким образом, предприятие не является платежеспособным, но может этого достичь, если сумеет сбалансировать и синхронизировать приток и отток денежных средств по объему и срокам.

Таблица 1. Анализ состава и размещения активов ОАО «ПО АМЗ»

В таблице 1. постатейно записаны сведения о размещении капитала, имеющегося в распоряжении предприятия. На основании этих данных можно проследить за изменениями в составе и структуре активов предприятия, откуда следует, что к 2007 году сумма основных средств увеличилась на 38560 руб.(13,8%). Общая сумма оборотных активов в 2007 году по сравнению с 2006 годом уменьшилась на 657213 руб. (15,4%) за счет значительного снижения в них суммы дебиторской задолженности – на 365123 руб. (14,3%) и денежных средств – на 301831 руб. (3,4%).

Характеристики

Список файлов курсовой работы