104940 (616026), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

В силу занимаемой должности и свойств своего характера «сетевики» очень хорошо чувствуют состояние организации, знают, что происходит и что говорят окружающие, а также могут четко охарактеризовать существующий эмоциональный настрой. Обычно они хорошо известны различным группам сотрудников и считаются в них своими. Некоторые из них являются начальниками первого уровня или менеджерами среднего звена. Очень часто они занимают должности, которые можно охарактеризовать как «горизонтальные». Менеджер должен постараться отыскать «сетевиков» в самом начале этапа реализации, привлечь их к сбору мнений. Они поистине неоценимы, когда нужно выяснить, что работает, а что нет, где люди чувствуют эмоциональный подъем, а где подавлены.

В группу «авторитетов» входят люди, обладающие способностью воздействовать на эмоциональный настрой и преобладающие мнения в организации и изменять их. Они оказывают сильное влияние на других на всех ступенях иерархии. Люди спрашивают их мнение и нередко ставят свои отношение и поступки в зависимость от него.

Руководителям необходимо знать своих генераторов мнений, заручиться их поддержкой и использовать в работе их влияние на коллектив.

Менеджеру важно научиться отмечать победы и успехи независимо от их масштаба уже в самом начале этапа реализации. Тогда люди начнут вкладывать в дело свою душу, когда поймут, что новые требования ведут к успеху.

Не менее важным, чем признание успехов, является признание неудач и извлечение уроков из них. Не избегание разговоров провале, а меры, предпринятые в ответ на него, могут произвести сильное впечатление. Честный анализ неудач показывает людям, что ошибки можно пережить. Внимание при этом менеджер должен сосредоточить на том, что не получилось и как исправить ситуацию, а не на поиске виновных.

Контроль эффективности программы преобразований.

По-другому этот этап называется «проверка на прочность», так как на нем определяется судьба кризисного предприятия, программы преобразований.

Менеджер должен понимать, что на этой фазе работники начинают задавать себе трудные вопросы о своем нынешнем месте в организации и о своем будущем.

Отдельно взятая производственная проблема – первый признак четвертого этапа – является проявлением более глубинных эмоциональных проблем. Некоторые люди не могут согласиться с новыми целями. Поведение других может не соответствовать новой модели бизнеса. Люди, которые должны работать совместно, могут не делать этого. Принятое за основное видение перспектив вновь может быть оспорено. Доверие к руководству теряется, а их сторонники ощущают беспокойство. Когда ситуация становиться напряженной – символические действия носят негативный характер, лидеры нерешительны, таланты уходят, – работники начинают думать об отступлении. Поэтому менеджер должен это предвидеть. При первых признаках менеджер должен воздействовать на процессы через сеть менеджеров среднего звена и начальников, чутко следить за состоянием их морального духа. Ведь именно через них рядовые сотрудники узнают, что думают и делают руководители высшего звена, а те в свою очередь узнают о мыслях, поступках, реакции работников.

На фазе проверки на прочность менеджерам особенно нужны обратная связь и диалог, чтобы понять, как воспринимает идеи организация, меняется ли что-нибудь в результате. Работники в целом довольно охотно делятся своими заботами и мнениями с теми, кто ими интересуется. Регулярная связь с начальниками производственных подразделений и менеджерами среднего звена позволяет топ-менеджерам быстро распространять свою информацию, оценивать моральный дух, контролировать динамику. Ведь самое важное для руководства – знать динамику, то есть, как одни изменения влияют на другие. Стимулирует ли система оплаты труда выработку новой модели поведения в отделе продаж? Способствуют ли дискуссии по стратегии улучшению сотрудничества между службой снабжения и интернет-подразделением? Достаточно ли хорошо руководители филиалов понимают стратегию и новую культуру для того, чтобы претворять их в жизнь?

Заключение

Таким образом, можно сделать однозначный вывод. Успешная стратегия поведения менеджера в кризисной ситуации, определяющаяся ответственностью за свои ошибки, способствует не просто выполнению правил указаний работниками, а более глубокому участию и их искреннему отношению к делу. Такая стратегия предполагает регулярное общение с людьми по всей организации; признание собственных сомнений, опасений относительно текущих событий и будущего; информирование; заботу о людях наряду с заботой о результате; наконец, приверженность изменениям и готовность подтвердить ее видимыми решениями и делами.

Для того, чтобы эффект выхода из кризиса стал реальным и долговременным, изменения должны глубоко и полно затрагивать эмоциональный, интеллектуальный и производственный аспекты. Если менеджеру удастся сделать это, то он получит более эффективный персонал и руководство, а в конечном итоге – возродившуюся компанию.

Список литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление./ И. Ансофф. М.: Алмаз-пресс, 2001 г.

2. Зигерт В. Руководитель без конфликтов./ В. Зигерт, Л. Ланг/ Перевод с немецкого. М., 2004 г.

3. Чумиков А.Н. Управление конфликтами./ А.Н. Чумиков. М., 2005 г.

4. Т. Питерс. В поисках эффективного управления./ Т. Питерс, Р. Уотерман. Санкт-Петербург: Крылов, 2000 г.

5. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями. /У. Мастенбрук / Перевод с английского, М., 2006 г.

6. П. Берд. Искусство делегирования. /П. Берд., М.: Проф-медиа, 2003 г.

7. А.П. Градов. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой./А.П. Градов. М.: Экстра М медиа, 2002 г.

8. Манфред Кэ де Ври. Мистика лидерства. / Манфред Кэ де Ври. М.: Альпина паблишер, 2002 г.

9. Авдеев В.В. Технология формирования оперативных антикризисных групп./ В.В. Авдеев. М.: Гранд, 2002 г.

Размещено на Allbest.ru

Характеристики

Список файлов курсовой работы