104931 (616020), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

2.2 Интранет

Все больше изменений приобретает структура экономических предприятий. Фирмы могут не только действовать на рынке как виртуальные экономические единицы и взаимодействовать с покупателями, госструктурами и между собой в глобальном экономическом пространстве и посредством Интернет, но также видоизменению подлежит структура и формы организации труда и взаимодействия на уровне сотрудников фирмы. В частности, широкое применение находит так называемая система "Интранет". Кроме того, в некоторых областях деятельности, таких, например, как ИТ или переводческая деятельность, дизайн все большее распространение получает удаленный способ найма сотрудников через Интернет и фриланс. Эти вопросы заслуживают более детального рассмотрения. Для начала представляется необходимым дать описание такого явления, как "Интранет".

Интранет (англ. Intranet, также употребляется термин интрасеть) — в отличие от сети Интернет, это внутренняя частная сеть организации. Как правило, Интранет — это Интернет в миниатюре, который построен на использовании протокола IP для обмена и совместного использования некоторой части информации внутри этой организации. Это могут быть списки сотрудников, списки телефонов партнеров и заказчиков. Интранет можно представить как частную версию Интернета, или как частное расширение Интернета, ограниченного организацией с помощью брандмауэра. Первые интранет-веб-сайты и домашние страницы начали появляться в организациях в 1990—1991. Однако по неофициальным данным, термин Интранет впервые стал использоваться в 1992 году в таких учреждениях, как университеты и корпорации, работающие в технической сфере. Интранет также противопоставляют Экстранету; доступ к Интранету предоставлен только служащим организации, в то время как к Экстранету могут получить доступ клиенты, поставщики, или другие утверждённые руководством лица. В Экстранет-технологии помимо частной сети, пользователи имеют доступ к Интернет ресурсам, но при этом осуществляются специальные меры для безопасного доступа, авторизации, и аутентификации.

Преимущества использования Интранет:

• Высокая производительность при совместной работе над какими-то общими проектами

• Легкий доступ персонала к данным

• Гибкий уровень взаимодействия: можно менять бизнес-схемы взаимодействия как по вертикали, так и по горизонтали.

• Мгновенная публикация данных на ресурсах Интранет позволяет специфические корпоративные знания всегда поддерживать в форме и легко получать отовсюду в компании, используя технологии Сети и гипермедиа. Например: служебные инструкции, внутренние правила, стандарты, службы рассылки новостей, и даже обучение на рабочем месте.

• Позволяет проводить в жизнь общую корпоративную культуру и использовать гибкость и универсальность современных информационных технологий для управления корпоративными работами.

Недостатки Интранет

• Сеть может быть взломана и использована в целях хакера.

• Непроверенная или неточная информация, опубликованная в Интранет, приводит к путанице и недоразумениям.

• В свободном интерактивном пространстве могут распространяться нелегитимные и оскорбительные материалы.

• Легкий доступ к корпоративным данным может спровоцировать их утечку к конкурентам через недобросовестного работника.

• Работоспособность и гибкость Интранет требуют значительных накладных расходов на разработку и администрирование.

2.3 Особенности функционирования виртуальных офисов

С распространением Интернета и других сетевых технологий и по ряду других причин, среди которых и стремление сократить расходы фирмы, увеличив при этом прибыль, все чаще организации работают на базе виртуальных офисов.

Виртуальный офис предоставляет возможность сотрудникам организации общаться между собой, а также с клиентами и другими организациями на различных уровнях иерархии по вертикали и горизонтали, можно взаимодействовать со множеством людей: клиентами и коллегами, подчиненными и руководителями. Однако одной из острейших проблем функционирования виртуального офиса остается человеческий фактор. В частности, проблема дисциплинированности нанятых сотрудников и мастерства исполнения ими заказов фирмы и личного профессионализма сотрудников наряду с порядочностью и соблюдением договоренностей о приеме работ и оплате владельцами фирмы-нанимателя. Согласие и взаимопонимание в работе виртуальных команд являются важнейшим фактором их жизнеспособности. И действительно, одну из основных проблем, с которыми приходится сталкиваться участникам виртуальной команды, исследователи определили как "кризис доверия". Ведь человек оценивает поступающую от собеседника информацию, больше полагаясь на его невербальные "послания" - мимику, жесты, интонацию, чем на непосредственный смысл слов. Виртуальные сотрудники практически лишены такой возможности (даже видеосвязь значительно искажает общее впечатление), и это не позволяет сформировать достаточный уровень доверия друг к другу. Совместимость в виртуальном деле играет еще более важную роль, чем в обычном коллективе. Поэтому желательно, чтобы участники виртуальной команды хотя бы время от времени могли общаться "в реале". И главное - были единомышленниками. Впрочем, если организация встреч невозможна, так как участники проекта находятся в разных странах, а иногда - континентах, опытные менеджеры советуют позаботиться о создании собственного веб-ресурса, с помощью которого сотрудники могли бы обмениваться идеями и мнениями. Кстати, для того чтобы участникам виртуальной команды было комфортнее общаться друг с другом, в IBM был даже разработан проект виртуального мира с водопадами и подземными пещерами, который позволял сотрудникам совершать совместные прогулки и общаться на темы, не связанные с работой.

Одним из важных факторов, влияющих на результативность работы удаленного сотрудника, нередко оказывается четкость и точность плана, предсказуемость объема работы. Вне офиса личное и рабочее время не разделено. Поэтому любое дополнительное задание, на которое офисный сотрудник отреагировал бы вполне спокойно, для фрилансера становится дополнительным испытанием. "Когда работаешь удаленно, ты сам распоряжаешься своим временем. Но нередко происходит так, что работа поглощает абсолютно все время. И фактически не приходится рассчитывать ни на законные перерывы, ни на ужин, ни на отдых. Особенно это бьет по нервам, когда ты выполнил свой объем, когда абсолютно уверен, что имеешь полное право спокойно лечь спать, и тут "просыпаются" американские менеджеры и начинают закидывать вопросами или идеями", - рассказал Виталий Торсенко, ведущий программист AHM Soft. Чтобы изменить этот стереотип, Семен Кродий, НR-консультант, советует выделять для каждого из работников временной промежуток, в течение которого другим сотрудникам запрещено задавать ему вопросы без чрезвычайной необходимости. Кроме того, если речь идет о международной команде, при планировании времени необходимо учесть не только часовые пояса, но также религиозные и государственные праздники.

Впрочем, есть особые условия, при которых данные меры не столь важны. "Каждое новое задание должно восприниматься как вызов, быть интересным, креативным. В противном случае неизбежная рутина убьет на корню весь творческий потенциал", - считает Максим Кулецкий, директор дизайн-студии "Кул-арт".

Но не только проблемы взаимодействия внутри виртуальных коллективов тормозят развитие такой формы работы. Одна из основных причин, по которой виртуальные организации не столь широко распространены, по мнению Семена Кродия, кроется в психологии руководителя: "Зачастую он не может отказаться от желания контролировать всех и вся. Для тех, кто доверяет сотрудникам и способен оценивать не процесс, а результаты работы, эти инновации не становятся проблематичными".

Кроме того, ригидный руководитель не способен пережить отсутствие таких атрибутов "реальной" организации, как вертикальная иерархия, наличие границ организации в традиционном понимании, отсутствие материальных активов и замена их нематериальными. Однако уже в ближайшем будущем тем, кто не желает отставать от жизни, похоже, придется отказаться от стереотипов.

По мнению ученых Карен СобелЛоджески и Ричарда Рейли, географические расстояния препятствуют сплочению виртуальных рабочих групп, но не могут считаться главным сдерживающим фактором. В своей книге "Объединение виртуальных коллективов: трансформация лидерства и инноваций в глобальном интегрированном предприятии" они говорят о том, что ключевым фактором при формировании таких коллективов является вопрос доверия: именно доверие объединяет людей и организации в единое целое. Кроме того, в виртуальных коллективах необходимо решать проблемы новаторства и эффективного управления в онлайн проектах.

Другой фактор, который, по мнению авторов, необходимо учитывать в виртуальных коллективах, – это психологическая разобщенность, возникающая при решении повседневных задач в распределенном рабочем пространстве. Чем больше коллектив, тем труднее входящим в него людям чувствовать сплоченность, и в результате у работников снижается чувство ответственности.

Разумеется, на поведение людей влияют географические факторы. Помимо расстояния, людей разделяют часовые пояса, создающие трудности при составлении общего расписания и графика работы.

Иными словами, виртуальная работа и виртуальная компания требуют новых подходов к управлению сотрудниками. При этом необходимо учитывать, что "виртуальная разобщенность", возникающая при взаимодействии удаленных сотрудников, чревата целым рядом негативных последствий, например:

– вдвое сокращается количество проектов, выполненных в срок и в рамках согласованного бюджета;

– на 90% сокращается эффективность инноваций;

– на 80% падает удовлетворенность сотрудников своей работой;

– на 83% снижается взаимное доверие;

– на 65% сокращается четкость распределения обязанностей и ясность поставленных целей.

Имея достаточно богатый опыт работы с удаленными сотрудниками из разных стран, в Cisco считают, что снизить риск возникновения "виртуальной разобщенности" можно за счет формирования реалистичных ожиданий у всех членов коллектива, учета разницы часовых поясов, а также внедрения соответствующих технологий в офисе и обеспечения ими удаленных сотрудников.

Коммуникационное оборудование отчасти позволяет решить проблему взаимодействия виртуальных сотрудников, что в итоге способствует повышению эффективности всего коллектива[11].

Таким образом, успешность работы виртуальной команды зависит от:

• грамотного определения и распределения объемов работы;

• оценки результатов труда, а не процесса;

• четкости поставленных задач;

• создания условий для профессионального развития сотрудников;

• поддержания атмосферы доверия в коллективе;

• создания специальных условий для общения;

• заинтересованности участников проекта в его результатах;

• сложности и увлекательности поставленных задач[10].

Заключение

Электронные торговые операции станут в ближайшее время основной частью любого бизнеса. Фирмы, активно использующие Internet-технологии, имеют преимущества перед конкурентами, в первую очередь за счет оперативного решения своих задач. Отход от традиционного маркетинга, основанного на изучении запросов нескольких статично определенных групп потребителей, дает возможность компании собирать подробную информацию о каждом клиенте и постоянно поддерживать с ним связь. Это позволяет эффективно использовать каналы прямых продаж, тем самым значительно сокращая свои издержки и стоимость товара для покупателя. Эта модель нового рынка, ориентированного на потребителя, и использующего иные, чем прежде, схемы взаимодействия компаний как сдруг другом (business-to-business), так и с конечными потребителями (business-to-consumer или consumer-to-business).

Новый рынок естественен и удобен не только для покупателей, но и для производителей. Он позволяет экономить огромные средства за счет упрощения взаимодействия компаний с партерами, сокращения времени на обработку заказов и выведения новых товаров на рынок (по данным MorganStanleyDeanWitterInternetResearch, экономия для компаний разных секторов составляет от 15 до 50%)[8]. При этом участники виртуального (электронного) рынка, получая в режиме реального времени доступ к информации о спросе и состоянии рынка, более застрахованы от маркетинговых просчетов и опасности перепроизводства.

Современной тенденцией нового рынка является переход от торговли по принципу "один покупатель – множество продавцов" к принципу "множество покупателей – множество продавцов". Различные элементы этого рынка, распределенные по сетям, уже не привязаны к традиционной модели торговли, которая обеспечивала возможность сделок только одного покупателя с несколькими его поставщиками. Новая модель позволяет связать множество покупателей с множеством поставщиков, создавая тем самым некую глобальную цепь поставок в одном огромном виртуальном супермаркете. При этом сопровождение всех каталогов, управление всей необходимой инфраструктурой, оформление всей сопроводительной документации, доставка продукции и все остальные проблемы, связанные с осуществлением сделок, могли бы, в принципе решаться централизованно некой "третьей стороной" и перестали бы быть постоянной проблемой покупателей, которую они сами не в состоянии решить.

Формирование нового вида экономических отношений и новой структуры рынка будет способствовать росту числа занятых удаленных работников, а также привлекаемых высококвалифицированных фрилансеров. Изменится сама структура отношений между сотрудниками и подходы к организации рабочего процесса предприятиями, изменению могут также подвергнуться иерархические лестницы компаний. Все это будет способствовать формированию новой системы требований к сотрудникам со стороны организаций-нанимателей и новой корпоративной культуры и этики деловых отношений. Растущая конкуренция на рынке будет стимулировать организации к усовершенствованию своих структур, оптимизации организационного поведения компаний и выработке новых видов мотивации и управления сотрудниками.

Характеристики

Список файлов курсовой работы