104866 (615982), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

Роль, согласно определению американского исследователя Г. Минцберга, представляет собой набор определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению и конкретной должности.

Десять ролей, которые принимает на себя руководитель в различные периоды и в разной степени, группируются в три категории (табл. 4).

Таблица 4

Характеристика ролей руководителя

Руководитель объекта — это лицо, несущее полную ответственность за эффективное функционирование возглавляемого объекта для достижения конечного результата (цель объекта) с наименьшими временными, экономическими затратами и моральными издержками.

Как и на любом рабочем месте, у руководителя есть свои функциональные обязанности, а также непосредственные подчиненные, вышестоящие структуры и т.д. На него оказывают влияние внешние и внутренние факторы.

Надо исходить из предпосылок, что руководитель должен руководить не исполнителями, а их рабочими местами и не вообще, а системно, не всеми рабочими местами объекта, а рабочими местами только своих непосредственных подчиненных. Руководить — значит принимать решения и отдавать распоряжения (команды) для их выполнения (не надо путать с управлением, в принятой нами терминологии это только часть его деятельности). Руководитель вовсе не обязан знать или уметь делать то, что обязаны уметь и делать все его подчиненные, вплоть до самого низкого уровня рабочих мест. На любом объекте с не менее чем двумя уровнями руководства принимаемые решения любым руководителем низшего уровня всегда подчиняются эффективному достижению своих частных целей, но во имя эффективного достижения общей цели объекта. Руководитель более высокого уровня не должен принимать решений за своих подчиненных, в противном случае он будет выполнять их работу (подменять их) и будет дискредитировать в глазах подчиненных не только их, но и себя. Если руководитель в процессе руководства объектом будет отвлекаться на решение второстепенных задач, незначительно повышающих эффект в достижении цели объекта, то такая деятельность считается второстепенной.

Руководитель должен руководить, а не управлять.

Управление — это часть руководства как вида деятельности, это регулирование, корректировка процесса достижения цели объекта с целью устранения последствии уже случившихся отклонений и недостатков процесса достижения цели объекта. Кроме того, и это очень важно, эффективное руководство предполагает их недопущение за счет тщательной работы на предварительном этапе подготовки к выполнению работ.

Руководить — это значит, что в соответствии с распорядительными командами вышестоящего в иерархии руководства органа (начальника) или в соответствии с собственными интересами в условиях реально складывающейся обстановки окружающем среды, влияния внешних и внутренних факторов:

1) руководящими воздействиями на подчиненный объект поддерживать его функционирование в рамках заданных параметров, эффективно достигать стоящих перед объектом целей и оптимально решать связанные с этим задачи;

2) определять стратегические и оперативные цели, которые необходимо будет достигать, решать задачи и проблемы в процессе функционирования объекта;

3) определять и корректировать цели и задачи подчиненного объекта в зависимости от складывающейся ситуации и воздействия внешних и внутренних возбуждающих факторов;

4) своевременно отдавать распоряжения непосредственным подчиненным на основании анализа деятельности объекта;

5) следить и держать под контролем качественное состояние рабочих мест непосредственных подчиненных, определять среди них критические, на них — критические функции, недостатки по ним и помогать их устранять;

6) анализировать критические рабочие места на более низких уровнях и оказывать непосредственное содействие их руководителям в улучшении качественного состояния подчиненных им рабочих мест;

7) постоянно поддерживать функциональное равновесие между своим рабочим местом и рабочими местами непосредственных подчиненных, добиваясь между ними паритета;

8) принимать оптимальные решения из нескольких альтернатив, определять доминирующие направления их реализации;

9) с помощью начальников функциональных служб или помощников, если объект небольшой по численному составу, добывать и анализировать информацию в интересах целей объекта; на ее основе осуществлять планирование достижения целей, выбирать эффективные технологии их достижения, подбирать необходимых специалистов, способных по выбранным технологиям выполнять планы достижения целей, организовывать выполнение запланированных мероприятий, прогнозировать и предвидеть появление сбойных ситуаций в ходе достижения целей, не допускать их проявления и устранять последствия заранее подготовленными силами и средствами;

10) разрабатывать модели процессов достижения целей и действовать по ним;

11) оказывать помощь непосредственным подчиненным в повышении эффективности достижения их частных целей, как составляющих общую цель объекта;

12) осуществлять лидерство и мобилизовывать подчиненный коллектив на успешное достижение целей.

Сильный руководитель всегда должен действовать в сфере причин. Повторим, он должен именно руководить, а не управлять, руководство, как вид деятельности, куда более широкое понятие, чем управление.

Руководить — значит действовать на упреждение, т.е. обусловить, предопределить, гарантировать эффективность процесса достижения целей объекта, за счет планомерной подготовки к его началу. Мало кто из руководителей именно руководит: Большинство «управляют», т.е. действуют «по хвостам», принимают меры по ликвидации последствий уже случившихся отклонений. Это далеко не одно и то же, что действовать на упреждающее обеспечение успеха. Временные, материальные, финансовые и физические затраты, а также моральные издержки в случаях управления куда больше, чем в ходе руководства. А кто же будет управлять на объекте? В чьи обязанности должно входить устранение сбоев, недостатков и отклонений в ходе процесс достижения цели? Это должен делать начальник службы управления. Это он должен не только устранять, но и прежде всего своими специфичными для его службы действиями, заблаговременным принятием мер не допускать их проявления. Вся подготовка службы управления к своему функциональному процессу — сфера причин его службы, а собственно управление — сфера следствий этой службы.

Начинающим руководителям и предпринимателям, а также рядовым исполнителям надо приучить себя действовать только в сфере причин. На первых порах придется заставлять себя действовать по алгоритму достижения цели, затем эти действия перейдут в действия на подсознании, а это как раз и будет называться твердыми практическими навыками в руководстве. Если сразу не приучить себя действовать в сфере причин, а действовать в сфере следствий, т.е. бессистемно, то это тоже может перейти в привычку, в крайне нежелательные и опасные отрицательные практические навыки и переучивать себя будет крайне трудно. Все сказанное особенно касается молодых руководителей, — как они себя приучат действовать в начале своей карьеры руководителя, так и будут действовать всю жизнь. Известно, что легко научить можно молодого специалиста, а переучить уже состоявшегося руководителя очень трудно.

Напоминаем, что на любом объекте имеются две сферы деятельности: сфера руководства (сфера причин) — это сфера деятельности руководителя и его служб руководства, она и является предметом нашего изучения, и сфера процессов достижения целей объекта (сфера следствий) — это сфера деятельности подразделений и исполнителей, непосредственно занятых в процессах достижения целей объекта, что является предметом изучения многих других наук и дисциплин.

В сфере руководства, в свою очередь, имеется стратегическое и оперативное руководство. Стратегическое определяет стратегию поведения на дальнюю перспективу, обеспечивающую будущую жизнеспособность объекта независимо от складывающейся обстановки и воздействия возмущающих факторов, — это прерогатива руководителя. Оперативное — на основе принятой стратегии и в соответствии с ней принятой концепцией решение задач и проблем для достижения оперативных целей в рамках программы решения стратегических задач — это поле деятельности службы планирования и одна из целей ее функционирования.

Эффективное руководство подразумевает:

1) постоянное укрепление сильных и ликвидацию слабых сторон в руководстве объектом;

2) оперативное внедрение и реализацию вновь открывающихся возможностей для повышения эффективности функционирования объекта, постоянное уменьшение рисков и устранение опасных для объекта ситуаций;

3) отдачу приказов, распоряжений и указаний только своим непосредственным подчиненным, а результаты деятельности руководителей нижних уровней и конечных исполнителей использовать только для анализа при принятии решения;

4) принятие правильных и обоснованных решений, отдачу исполнителям конкретно сформулированных по объемам и срокам выполнения распоряжений и обеспечение их выполнения через подчиненные службы;

5) для принятия решений, выбора доминирующих направлении действий их реализации в повседневном руководстве объектом применять системные методы руководства, современные технические средства, математические и инструментальные методы экономики;

6) постоянно отслеживать выполнение главных задач, решая которые коллектив объекта успешно будет достигать своих целей. В принципе других обязанностей у него нет и не должно быть. В противном случае он будет вмешиваться не в свои дела, и мешать работать другим.

Характеристики

Список файлов курсовой работы